Arviointipalvelut

Arviointipalvelut:

Talent management

Autamme organisaatioita perustamaan talenttia ja seuraajasuunnittelua koskevan agendansa tieteellisen tietoon ja arviointimenetelmiin siitä, miten ihmiset kehittyvät aikuisiällä.

Lähestymistapamme

Tutkimusten mukaan 40% nykypäivän johtajarooleista odotetaan näyttävän dramaattisesti erilaisilta viiden vuoden kuluttua. Potentiaali liittyy tämän vuoksi kykyyn käsitellä muuttuvia erilaisia tilanteita liiketoimintaympäristössä ja kohdata nykyhetken ja tulevaisuuden tuntemattomat sekä kompleksiset haasteet. Sitä mukaa kun työntekijöiden vastuut kasvavat, tulisi laajentua myös heidän mukavuusalueensa kohdata kompleksisuutta, erilaisuutta ja epävarmuutta. 

Talent managementia ei saa sekoittaa osaamisen johtamiseen, eikä potentiaalia määritettää nykyisen osaaminen perusteella. Keskeistä ovat erot työntekijöiden metataidoissa, jotka ovat sovellettavissa useissa konteksteissa. Asiantuntemuksemme liittyy keskeisesti siihen, mitä metataidot ovat, miten ne kehittyvät ja miten niitä mitataan.

Kiinnostaako metakognition kehittyminen aikuisuudessa? Lue tämä Theo Dawsonin artikkeli teemasta.

Organisaatioilta puuttuu yleensä selkeä psykologinen määritelmä potentiaalista ja menetelmät sen tunnistamiseen. Tämä johtaa helposti siihen, että talentin arviointi nojaa ihmisten aikaisempaan suoriutumiseen. Henkilön kyky toimia nykyisessä roolissaan ei kuitenkaan ole tae hänen kyvylleen ottaa uudella alueella oleva kompleksisempi rooli haltuun. Menneen suoriutumisen korostaminen voi johtaa myös siihen, että korkean potentiaalin omaavia henkilöitä ei tunnisteta aikaisessa vaiheessa eikä heidän kasvutarpeitaan välttämättä ymmärretä tukea.

Missä määrin mielestäsi VUCA maailmassa on mahdollista nojautua menneeseen suoriutumiseen tunnistettaessa tulevaisuuden HiPo:ja?

1. aikakausi

Tuhansia vuosia ihmiset tekivät valintoja fyysisten attribuuttien perusteella. Nykyäänkin poliitikot ja suuryritysten johtajat ovat 5 cm pitempiä kuin keskimääräinen kansalainen.

2. aikakausi

1900-luvulla alettiin korostaa kokemusta, älykkyyttä ja mennyttä suoriutumista. Näistä tehtiin tärkeitä tekijöitä rekrytointipäätöksissä, jotka nojasivat koulutukseen, aiempaan uraan ja testituloksiin.

3. aikakausi

2000-luvun alkupuolella älykkyyden merkitys on vähentyi ja alettiin korostaa tunneälyä sekä kompetensseja. 

4. aikakausi.

Fokus siirtyy potentiaaliin, koska VUCA-maailmassa kompetenssiperustaiset arvioinnit ovat enenevässä määrin riittämättömiä. Tärkeämpää ovat metakompetenssit kuten kyky oppia nopeasti tai työskennellä erilaisten sidosryhmien kanssa tehokkaasti.

Usein talenttia koskevia päätöksiä tekevät HR:n ja johdon edustajat eivät ole tietoisia omasta kehitystasostaan ja/tai eivät arvosta heitä kompleksisemmin ajattelevien henkilöiden näkökulmia. Kehitystaso vaikuttaa myös tapaan, jolla ihmiset ymmärtävät mistä talent managementista ylipäätään on kyse. Yksi tapa hahmottaa näitä eroja on tehdä vertailua siitä, miten käsitykset ja vaatimukset talentista kohtaan ovat erilaisia kompleksisessa kuin monimutkaisessa ympäristössä (termit tulevat Cynefin-mallista).

Talent monimutkaisessa ympäristössäTalent kompleksisessa ympäristössä
Talent määritellään liiketoiminnan tarvitsemiksi kompetensseiksi (tieto, taidot, kokemus, piirteet).Talent määritellään ihmisen kasvavana psykologisena kapasiteettina toimia itseohjautuvasti yhä kompleksisemmissa ja epäselvemmissä tilanteissa (VUCA).
Huomio käyttäytymisessä ja suoriutumisessa.Huomio käyttäytymisen taustalla olevissa tekijöissä, kuten ajattelun ja identiteetin rakenteet.
Osaaminen ja taidot, joita tarvitaan ennalta tunnetuissa tilanteissa.Metaosaaminen, jota tarvitaan toimittaessa tilanteissa, joista ei ole aikaisempaa kokemusta.
Psykologisen arvioinnin perustana älykkyys ja persoonanpiirteet, jotka eivät muutu aikuisuudessa. Mikään piirre ei ole toista “parempi”.Psykologisen arvioinnin perustana kasvava kompleksisuus ja joustavuus ihmisen itsetuntemuksessa sekä ajattelussa. Voi kehittyä läpi elämän. Mitä kompleksisempi mieli, sitä paremmatvalmiudet kohdata kompleksisia haasteita.

Lukuvinkki:

"What should happen, I believe that any candidate for a seriously senior role should be interviewed by psychologist qualified to assess their maturity level."
David Clutterbuck
Professori

Case:

Testi ennustaa urakehitystä

Toteutimme vuonna 2011 erään yrityksen HiPo-ohjelman nuorille osallistujille (8 hlö) LDMA:ta vastaavan arvioinnin ja valmennuksen. Testin tulos ennusti hyvin vahvasti HiPo:jen asemaa organisaatiohierarkiassa 8 vuoden kuluttua (r=0,9). Esimerkiksi erään henkilön ajattelutaidot olivat jo tuolloin tasolla, jota edellytetään lähinnä ylemmissä johtotehtävissä – hän etenikin organisaatiossaan toimitusjohtajaksi. Myös Lectica on tekemissään tutkimuksissa todennut LDMA:n ennustavan ylenemistä (r=0.55).

Mitä jos käytettävissänne olisi työkalu, jolla voi tunnistaa korkean potentiaalin omaavat henkilöt jo aikaisessa vaiheessa?

Lue lisää: How is the LDMA different from other succession planning or talent development assessments?

Arvioinnit tukemassa kehittymistä

Tekemiemme arviointien tarkoitus on paitsi tunnistaa, myös tukea ammatillista ja henkilökohtaista kasvua. Potentiaalianalyysimme pohjalta on mahdollista rakentaa personoituja pitkän aikavälin kehitystavoitteita.  Lähestymistapamme korostaa tosielämän taitoja ja henkilön kykyä soveltaa omaa potentiaaliaan työhönsä. Kun kehittymisen näkökulma sisällytetään työntekijöiden arkeen ja organisaation rakenteisiin, syntyy ravinnerikas ympäristö kasvulle. Tutkimusten mukaan LDMA:n käyttö osana kehitysohjelmia tuplaa niissä tapahtuvan kasvun.