Luovuus ja innovatiivisuus ymmärretään usein (harvojen) ihmisten ominaisuuksiksi. Oman ajatteluni lähtökohta on kuitenkin, että jokainen ihminen on innovatiivinen käyttäessään omia aivojaan ja harkintaa työssään. Tämä erottaa ihmistyön koneen tekemästä työstä – koneet eivät innovoi.
Työntekijöiden innovatiivisuus on nähdäkseni tärkeää aivan jokaisessa työtehtävässä, riippumatta organisaation tasosta. Innovatiivisuus kuitenkin näyttää erilaiselta ja tarkoittaa eri asiaa eri organisaation tasoilla. Alemmilla organisaation tasoilla työssä sovellettava luovuus on pienten variaatioiden huomioimista tekemisen kohteessa. Esimerkiksi varastotyöntekijä löytää uudenlaisen tavan lajitella materiaaleja, jotta voi kuljettaa jokaisella kerralla enemmän materiaalia. Yritysjohtajalle innovaatio on paljon abstraktimpi asia, ja voisi tarkoittaa esimerkiksi uudenlaisen organisaatiorakenteen määrittämistä, mikä mahdollistaa organisaation ketteryyden suhteessa ympäristön muutoksiin. Mitä innovaatio voisi tarkoittaa sinun työssäsi?
On yleistä, että innovaatiivisuutta edistäviin kokouksiin pyritään ”osallistamaan” ihmisiä kaikilta organisaation tasoilta. Sen sijaan, että yhteinen kokoontuminen synnyttäisi toivottuja synergioita ja rikastavaa vuorovaikutusta, kaikki puhuvat eri asioista. Puolet porukasta (johto) tuntee keskustelun ajautuvan pikku ja detaljeihin, ja toista puolta (työntekijät) ärsyttävät johdon käyttämät konseptuaaliset ja strategiset käsitteet, joilla ei ole ei ole yhteyttä heidän käytännön työhönsä.
Organisaatiot tarvitsevat sekä operatiivisia että strategisia innovaatioita
Meidän tulisi lopettaa innovatiivisuuden tunkeminen yhteen muottiin. Ehdotan, että on ainakin kahdenlaista innovaatiota, joita tulisi käsitellä erillisissä kokouksissa tehtäväalueesta vastuussa olevien johtajien vetäminä.
- Operatiivinen innovaatio – tavoitteena on kulujen leikkaaminen ja lisääntynyt tuottavuus. Työntekijät keskittyvät keskijohdon tuella nykyisten toimintojen parantamiseen ja innovointiin.
- Strateginen innovaatio – tavoitteena on kestävä kehitys ja kilpailuetu. Johtoryhmän kehittämät strategiset innovaatiot – uudet markkinat, uudet tuotteet, uudet liiketoimintamallit.
Hömppäkokoustamisen lisäksi organisaatioiden ”luovuushankkeet” epäonnistuvat, koska innovatiivisuus erotetaan varsinaisesta liiketoimintaprosessista ja ulkoistetaan jollekin erilliselle ryhmälle. Tuloksena on se, että tämän ryhmän on liki mahdotonta integroida keksimiään ”innovaatioita” niitä vastustavaan linjaorganisaatioon.
Voit lukea lisää alemmilla organisaation tasoilla tapahtuvan innovatiivisuuden tärkeydestä tästä HBR blogista.
Numeroilla johtaminen ja palkitseminen lamauttaa innovatiivisuuden
Innovatiivisuuden lisäämisestä ei ole hyötyä, jos organisaatio samaan aikaan muualla kahlitsee innovatiivisuutta. Kyse on siitä, että organisaatioiden käytänteet ja systeemit estävät ihmisiä käytämästä omaa harkintaansa. Subjektiivista harkintaa (ja sen myötä innovatiivisuutta) pidetään perinteisessä johtamiskulttuurissa virhetekijänä, joka tulisi eliminoida. Fleming & Asplund kutsuvat kirjassaan Human Sigma tätä laajalti vallitsevaa ilmiötä osuvasti nimellä terminator management. Instituutiot ohjelmoivat meidät olemaan ajattelematta. Terminator managerit luottavat vain lukuihin, joilla he mittaavat omia ja muiden urotekoja. He eivät harkitse, että tulos voi olla seurausta henkilöstä riippumattomista kontekstuaalisista tekijöistä.
Se, että ihmisten tekemän työn jälki määritetään ainoastaan numeroin, ei kannusta heitä käyttämään työssä omaa harkintaansa, mihin kuuluu järkevien riskien ottaminen (ja mahdollinen epäonnistuminen). Systeemin tulee kannustaa työntekijöitä tekemään parhaansa, ei vain saamaan aikaan tiettyä tulosta. Jos näin ei ole, työntekijöiden on turvallisempaa jatkaa status quota; tehdä se mitä odotetaan eikä enempää. Innovatiivisuus heikentää tulosta lyhyellä aikavälillä.
Se, että työntekijät ovat vastuussa tuloksellisuudesta – eivät harkintansa käytöstä – estää innovatiivisuutta. Suoriutumista tulee arvioida tilannetekijöitä vasten – ja tämä tehtävä kuuluu esimiehelle, ei taskulaskimelle. Itse huolestuisin tilanteesta, jossa työntekijä on täysin tuottava. Kun henkilö painaa kiireen keskellä 100% tulosta, herää kysymys, kuinka paljon hänellä riittää energiaa ja motivaatiota olla innovatiivinen. Esimerkiksi Googlella työntekijöiden odotetaan panostavan vajaan viidenneksen työajastaan innovaatioihin, eli ”omiin projekteihinsa”.
Yhteenveto – näin kehität organisaatiosi innovatiivisuutta
- Odota alaisilta täyttä sitoutumista ja parhaita neuvoja omille esimiehilleen – jokaisella organisaation tasolla. Innovatiivisuus ei ole sen kummempaa kuin omaa työtä koskevien ongelmien äärelle syventymistä.
- Luo käytäntö, että johtajat ovat vastuussa tiiminsä jatkuvasta kehittymisestä.
- Erota operatiivinen ja strateginen innovaatioprosessi toisistaan.
- Odota innovatiivisuutta tehtäväorganisaation kaikilta tasoilta. Tähän ei tarvita innovaatiobonuksia tai palkkioita, joiden jakaminen vain viestittää, että työntekijät eivät luonnostaan ole innovatiivisia.
- Harkitse tuottavuusmallien ja tulospalkkioiden mahdollisia innovaatioita estäviä sivuvaikutuksia.
Vika ei ole sinussa eikä minussa. Korjataan systeemi.