Meillä on taipumus erottaa eri henkilöstöjohtamisen funktiot toisistaan, sen sijaan että olisimme kiinnostuneita niiden välisestä yhteydestä. Itse olen ollut kiinnostunut valmennuksen ja henkilöarvioinnin yhteydestä. Molemmissa lähtökohtana on ymmärtää, miten henkilö kohtaa työnsä, ja miten hän on kasvanut ja voi tulevaisuudessakin kasvaa työnsä mukana.
Mitä coaching voi oppia henkilöarvioinnilta?
Tehtäväkriteerit ohjaavat prosessia. Valmentaja on tuuliajolla, jos hänellä ei ole käsitystä siitä, mitä lisäarvoa henkilön tulisi tehdä tehtävässään. Se, että valmentaja on käynyt valmennettavan sekä hänen esimiehensä kanssa läpi toimenkuvan ja sen yksilölle asettamat vaatimukset, auttaa häntä ymmärtämään valmennuksen suunnan ja tavoitteet.
Raportointi ja kirjallinen palaute. Kävin muutama vuosi sitten skypen välityksellä coaching -prosessin erään USA:laisen professorin kanssa. Hänellä oli tapana tehdä sessioista kirjallinen yhteenveto. Se, että valmentaja on ranskalaisilla viivoillakin kirjannut oman ymmärryksensä siitä, mitä tilanteessa on tapahtunut, auttaa valmennettavaa jälkeenpäin reflektoimaan asiaa. Tällaisista muistiinpanoista voi olla hyötyä hänelle vuosienkin kuluttua – aivan kuten henkilöarviointiraporteista.
Alkukartoitus ja tavoitteiden realistisuus. Olisi kiva jos kaikki ihmiset aina muuttaisivat käyttäytymistään valmentajan kanssa asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Näin ei kuitenkaan aina käy. Asiakkaiden itsetuntemuksessa ja vastuunottokyvyssä on eroja, ja tämä vaikuttaa merkittävästi siihen, minkä tyyppisiä valmentajan tarjoamia resursseja he voivat hyödyntää. Henkilöarviointia muistuttava pieni alkukartoitus voisi auttaa valmentajaa astumaan asiakkaansa saappaisiin, näkemään maailman tämän silmin. Se on mielestäni tärkein edellytys sellaisen onnistuneen valmennussuhteen muodostumiselle, jossa tavoitteet ovat realistisia ja palvelevat valmennettavan työssä kehittymistä.
Valmentajan oman työnsä reflektointi. Oman henkilöarviointityöni kannalta on ollut tärkeää jälkeenpäin kuunnella ja analysoida tekemiäni haastatteluita. (Minun on ollut pakko tehdä näin, koska käyttämissäni kehitykselliset tutkimusmenetelmät perustuvat siihen, että haastattelun laadullinen aineisto pisteytetään kvantitatiiviseksi dataksi tutkijoiden kehittämien kriteerien pohjalta). Moni valmentajakin varmasti saisi tärkeitä oivalluksia, jos nauhoittaisi ja kuuntelisi omia valmennussessioitaan. Asiakasinteraktioiden nauhoittaminen on mielestäni välttämätöntä, jos haluamme päästä asiasisältöä syvemmälle ajattelun rakenteeseen sekä omassa että asiakkaan puheessa. Paremmaksi coachiksi ei kasveta vain oppimalla ”coachingista” vaan reflektoimalla mitä valmennustyön kriittisissä tilanteissa tapahtuu.
Perusteltu malli asiakkaasta. Valmentajien toimintaa ohjaa heidän oman mielensä malli asiakkaastaan. Kehittyäkseen valmentajana heidän tulee tarkastella näitä käsityksiä. Millaista mallia hyvästä johtajuudesta sinä pyrit työssäsi edistämään? Henkilöarvioinnissa käsitykset joiden valossa asiakas hahmotetaan asetetaan kriittisen tarkastelun alle – väitteet perustellaan empiirisesti saaduilla tuloksilla. Rekrytointipäätökset ovat kontekstina sellainen, jossa organisaatioiden arvomaailma johtajuudesta näyttäytyy meille konkreettisesti. Valmennuksen tavoitteita ja tarkoitusta kannattaisi siksi pohtia myös tästä näkökulmasta käsin.
Mitä henkilöarviointi voi oppia coachingilta?
Arvioinnit auttavat asiakasta kehittymään ja löytämään oman paikkansa työelämässä. Koska henkilöarvioija ei tee varsinaisia rekrytointipäätöksiä, hänellä olisi mahdollisuus omaksua uravalmentajan asema. Useat työnhakijoista tulevat arviointiin haasteellisessa elämäntilanteessa, jossa coachingista voisi olla heille todella paljon hyötyä. Näkeekö henkilöarvioinnin tekijä työnsä tuloksen vain tehtynä raporttina/suosituksena, vai onko hänen tarkoituksensa edistää hyvää elämää ja tasapainoa? Henkilöarviointityön ymmärtäminen uracoachinging viitekehyksestä käsin lisää omalla kohdallani merkittävästi työn mielekkyyttä. Rekrytointihaastattelun ei ole pakko olla tieteellistä observointia, jossa määritetään ja raportoidaan hänen staattiset ominaisuutensa.
Arvioitavien henkilöiden palvelu asiakkaina. Sekä valmennus että henkilöarviointi perustuvat kolmen tahon väliseen yhteistyöhön. Henkilöarvioinnissa painotus on työnantajassa ja tämän tarpeissa, kun taas coachingissa otetaan paremmin huomioon yksilön omat tavoitteet. Henkilöarvioinnissa on helppoa sivuuttaa arvioitava henkilö, koska hän on konsultointiliiketoiminnan kannalta ulkopuolinen työn kohde, jonka palvelemisesta ei ole taloudellisesta hyötyä. Kuvittele jos valmentaja suhtautuisi valmennettavaansa näin? Henkilöarvioijien tulisi esimerkiksi arvostaa sitä, että arvioitava on luopunut yhdestä työpäivästä tehdäkseen rasittavia testejä. Kunnollisen palautteen ja valmennuksen antaminen on vähintä, mitä arvioija voi tehdä vastapalveluksena.
Nivoutuminen muuhun HR:n. Coachingia ei voi tehdä irrallaan muusta henkilöstön ja johtajuuden kehittämisestä. Henkilöarviointiala on suhteessa siihen mielestäni hieman eristäytynyt omaan maailmaansa. Henkilöarvioinnin näkökulma voisi tuoda arvoa esimerkiksi strategiseen johtamisen alueelle konkretisoimalla, mistä ihmisten kyvyssä toimia muutoksen ja epävarmuuden keskellä on kyse. Mielipiteeni on, että tyypilliset arvioinnin selkärangan muodostavat kykytestit ja persoonallisuusinventaarit eivät anna vastauksia näihin kysymyksiin. Siksi olen viimeiset vuodet etsinyt ja kehittänyt uudenlaisia henkilöarviointimenetelmiä, joiden pohjalta keskustelut asiakkaiden kanssa olisivat hedelmällisempiä.
Edistävätkö testit arvioitavan kehitystä? Henkilöarvioinnissa testien käyttöä perustellaan yleensä testin tieteellisellä luotettavuudella. Valmennuksessa testien käytön lähtökohtana ei ole konsultin oman asiantuntijuuden korostaminen, vaan kysymys: Mitä konkreettista hyötyä tästä on valmennettavalle? Testin luotettavuus on eräänlainen sivuseikka, millä on omat haittansa, mutta myös etunsa. Kysyisinkin, että auttavatko henkilöarvioinnin tulokset asiakasta tuntemaan itseään paremmin? Edistävätkö ne muutosta vai lukitsevatko ne pikemminkin hänen (sekä arvioijan itsensä) näkemystä? Jos joku testi ei toisi mitään lisäarvoa valmennukseen, tuoko se sitä henkilöarviointiinkaan? Tästä näkökulmasta koen joutuvani paradoksaalisesti pohtimaan enemmän testejä koskevien valintojeni ja johtopäätösteni luotettavuutta ja merkitystä käytännön kannalta. Henkilöarvioinnin luotettavuus riippuu siitä, miten hyvin konsultti kykenee asettumaan arvioitavan asemaan.
Keskitytään käytännön johtamistilanteisiin. Valmennuksessa fokus on konkreettisissa tilanteissa ja haasteissa, joita ihminen kohtaa omassa työssään. Nämä tilanteet sisältävät paljon myös henkilöarvioinnin kannalta tärkeää tietoa, minkä tulisi näkyä arviointihaastattelussa. Perinteiset haastattelukysymykset (esim. ”Mitkä ovat vahvuutesi/heikkoutesi?”) eivät johda aitoon keskusteluun siitä, miten henkilön kokee työnsä. Ne antavat paremman käsityksen henkilön tarinan kertojan tai näyttelijän lahjoista kuin todellisista ajattelu- ja toimintatavoista.
Henkilöstöjohtamisen osa-alueiden yhteinen perusta on ihmisten huomioon ottamisessa
Jotta organisaation johtamiskulttuuri todella kehittyy, täytyy pyrkimysten olla kokonaisvaltaisia ja kauaskantoisia. Pelkästään johtajien valmentaminen ei kanna kovin kauas, kuten ei myöskään pelkkä oikeiden johtajien rekrytointi. Valmennukselle ja henkilöarvioinnille on yhteistä se, että nostavat yksilön äänen esille. Tarvitsemme lisää henkilöstöjohtamisen menetelmiä, joiden lähtökohtana on kiinnostus ihmistä kohtaan.
