Miten perustella yrityksen kehittämistoiminnan lisäarvo?

Jokaisen henkilöstöjohtajan, konsultin tai valmentajan graalin malja on löytää tutkimustuloksia ja evidenssiä siitä, että asian X kehittäminen vaikuttaa yrityksen tuloksentekokyvyn parantumiseen. Varsinkin pehmeiden ihmisjohtamistaitojen tärkeyden ilmaisu numeroihmisten kielellä on ainainen haaste. Saatat ajatella: Sitten kun minulla olisi konkreettisia todisteita, sitten saisin vakuutettua yrityksen johdon puolelleni. Olisiko kellään hienoja kuvia tai vakuuttavia tutkimustuloksia Powerpointtini tueksi?

Huomaan ajoittain kokevani vaivaantunutta tunnetta vastatessani minulle esitettyyn kysymykseen, joka ei tunnu minusta olennaiselta tai joka tuntuu vievän keskustelun (kenties tarkoituksella) määrätyille raiteille. Kysymyksen taustalla ovat yleensä kysyjän olettamat, maailmankuva ja vastakkainasettelut, joihon ikään kuin imeydyn yrittäessäni vastata siihen. Tämä sinänsä järkevä kysymys, “Mikä tämän kehittämisohjelman takaisinmaksuaika on?”, saa aikaan vähän vastaavan tunteen.

Ensimmäinen reaktioni tuohon kysymykseen on alkaa puolustamaan pehmeiden arvojen tärkeyttä. Yritän kuitenkin seuraavassa saada kovan ja pehmeän liiketoimintalogiikan kohtaamaan.

Johtajien tuottaman lisäarvon määrittäminen ja mittaaminen

Johtajuuden kehittämiseen panostamisesta on yritykselle konkreettista hyötyä siinä määrin, kun se auttaa johtajia tuottamaan paremmin sitä lisäarvoa, jota heiltä odotetaan omassa työroolissaan. Meidän tarvitsee siis määrittää, mikä kunkin johtajan (tai kenen tahansa työntekijän) tuottama lisäarvo organisaatiossa on, ja miten sitä organisaatiossa mitataan. Ja sitten linkitetään johtajuuden kehittäminen näihin mittareihin – varotaan kuitenkin käyttämästä ympäripyöreätä “pörhökieltä”.

Urakehityksen myötä työntekijän tavassa tuottaa arvoa organisaatiolle tapahtuu laadullista muutosta – kyse ei ole vain siitä, että korkeammalla hierarkiassa oleva henkilö tuottaisi vain samaa asiaa entistä enemmän ja paremmin. Eli johtajuustaidot ovat tärkeitä jokaisella organisaation tasolla, mutta samaan aikaan ne taidot, jotka auttavat ihmistä menestymään johtajana alemmilla tasoilla, eivät välttämättä tee hänestä menestyvää johtajaa ylemmillä tasoilla. Esimerkkinä tästä käy monessa organisaatiossa havaittu seikka, että parhaasta asiantuntijasta tai myyjästä ei automaattisesti tule hyvää esimiestä. Tai onko päivittäisten rutiineiden organisointiin tottunut henkilöstöpäällikkö valmis osallistumaan strategiseen päätöksentekoon yrityksen johtoryhmässä? Kummassakin tapauksessa lisäarvo, jota henkilö pyrkii tuottamaan saattaa olla vääränlaista suhteessa hänen työrooliinsa. Olen koonnut seuraavaan taulukkoon johtajan työn erilaiset tuloksellisuuden logiikat riippuen organisaation tasosta, jolla hän toimii; taulukon saa isommaksi napsauttamalla sitä (käsittelin tätä teemaa edellisessä artikkelissa).

w

Minkälaista lisäarvoa pelkästään numeroilla johtava henkilö tuottaa organisaatiolle päätöksillään?
Vastaus: Hänen lisäarvonsa liittyy todennäköisesti korkeintaan nykyisten toimintojen optimointiin.

Alaisten suoriutumista ei tulisi arvioida samoilla tavoitteilla, kuin heidän esimiestensä suoriutumista. Tämän käytännön seurauksena ihmiset todennäköisesti kokevat, että he eivät ole vastuussa tavoitteidensa toteuttamisesta. Toinen yleinen ongelma on, että yrityksissä ei arvosteta tulevaisuuteen valmistamista ja siellä tuotettavan lisäarvon kasvattamista yhtä paljon kuin hyviä liiketoiminnan tuloksia tänään. Varsinkin organisaation ylemmillä tasoilla vallitsee kuilu työn tuloksellisuuden mittareiden ja manageriaalisten työrooleilta odotettavan ainutlaatuisen lisäarvon välillä. Tätä kuvastaa eräs tutkimustulos, jonka mukaan 90% amerikkalaisista Standard & Poor 500 listan yrityksistä ei omannut instrumentteja johtajan tai liiketoiminnan tuloksen arviointiin yli 3-vuoden aikajänteellä. Kun johtajien toimintaa ei mitata pitkällä aikavälillä ali-investoivat he esimerkiksi johtajuuskoulutuksen kaltaisiin tulevaisuudessa mahdollisesti lisäarvoa tuottaviin aktiviteetteihin.

Toimeenpanon ja strateginen päätöksenteon maailmat

Voimme yksinkertaistaa edellistä puhumalla kahdesta lisäarvon tuotannon funktiosta: toimeenpanosta ja strategisten valintojen tekemisestä (kts Kuva).

Kun johtajat tekevät strategisia valintoja he vastaavat seuraavan kaltaisiin kysymyksiin: otetaanko käyttöön tällainen toimintatapa vai tällainen; laajennammeko toimintaamme uudelle markkinalle vai emme? Näiden kysymysten maailmassa ongelmat ovat linkittyneitä toisiinsa, jatkuvassa muutoksessa ja konteksti, jossa ollaan on ainutlaatuinen. Johtajan kehittymisen haasteeksi jää luopua yksinkertaisten ratkaisuiden etsimisestä, ja alati avartaa ajattelunsa horisonttia.

Toimeenpaniessaan johtajat tekevät strategisista päätöksistä todellisuutta ja kehittävät nykyisiä operaatioita tehokkaiksi. Toimeenpanija elää reliabiliteetin maailmassa, jossa asiat tulee toistaa annettujen speksien mukaan virheettömästi. Siinä missä tulevaisuuteen suuntautunut strateginen johtaminen sisältää riskejä, operatiivinen ajattelumalli katsoo numeroiden kertomaan tarinaan menneisyydestä ja pyrkii minimoimaan riskit.

Vaikutelmani on, että yrityksissä ei arvosteta strategisen päätöksenteon kompleksisuutta, tai kuvitellaan että ihmiset kykenevät siihen pelkästään teknisten meriittiensä perusteella. Lisäksi oletetaan, että strategista johtamista ja päätöksentekoa voidaan mitata ja arvioida operatiivisesta viitekehyksestä otetuilla menettelytavoilla (mieluiten Excel taulukossa). Strategisen päätöksenteon tuloksellisuuden mittaamista mutkistavat mm. seuraavat tekijät:

  • Konteksti vaikuttaa aina tuloksiin, huonot tulokset eivät aina tarkoita, että johtaja on tehnyt tehtävässään virheen; vastaavasti hyvät tulokset eivät tarkoita, että hän olisi toiminut loistavasti. Suoriutumista tulee arvioida tilannetekijöitä vasten – ja se edellyttää harkinnan käyttöä.
  • Tekijöitä ei voi erottaa toisistaan riippumattomiksi muuttujiksi. Kehitystä tapahtuu usein samanaikaisesti monella eri osa-alueella ja näitä on vaikea erottaa toisistaan.
  • Halo-efekti: se mitä havaitsemme ei ole tulosten drivereita, vaan jälkikäteen tekemiämme attribuootioita “menestyksestä”. Esimerkiksi supersuositun Jim Collinsin tutkimusten valtava data ei tästä syystä oikeastaan kerro yhtään mitään uutta (Kts. Rosenzweig: Halo Effect).
  • Muutos ymmärretään usein suhteessa kahteen staattiseen tilaan A ja B. Todellisuudessa organisaatiot ovat kuitenkin koko ajan pienessä muutoksen tilassa, jonka jatkumolta A ja B ovat vain kaksi summittaista siivua. Esimerkiksi Bill Torbert seurasi 10 organisaatiota 5 vuoden ajan ja havaitsi yhteyden menestyksellisten muutoshankkeiden ja johtajan mindsetin välillä. Kuitenkin mittausjakson jälkeen tulokset romahtivat – sama mitä tapahtui Collinsin Build to last -otoksen yrityksille.
  • Johtajassa on monia tekijöitä (motivation puute, epärealistiset odotukset, ei vie asioita käytäntöön), jotka estävät hyvää lopputulosta.

Yhteenveto

Mitä halusin tässä tekstissä sanoa?

Jo pelkästään hyvän johtajuuden tai minkä tahansa muun tekijän yhdistäminen tuottavuuden kasvuun on erittäin vaikeaa, ja teemasta on oikeasti vähän kunnollista tutkimusta. Usein ihmiset sortuvat houkutukseen napata jostain tutkimustuloksia, ja tuudittautuvat niiden antamaan hyvänolon ja varmuuden tunteeseen – mutta mistä ilmiöstä tulosten taustalla konkreettisesti oli kyse, heillä ei ole mitään hajua. Tämän takia tarkoituksella esittänyt ainoatakaan tällaista tutkimustulosta.

Koska nykypäivän liiketoimintaympäristö ei ole vakaa, edellytetään siellä tehokkaasti toimivilta johtajilta kykyä kohdata epävarmuutta ja moniselitteisyyttä. Tämä itsessään on taito, jossa itse kukin voi kehittyä, mutta jonka tuomaa lisäarvoa on vaikea todistaa rahallisesti. Todistamisen vaikeus ei tarkoita, ettemmekö voisi tehdä valistuneita johtopäätöksiä menneestä. Minulle esimerkiksi on jäänyt vaikutelma siitä, että Nokian päätöksentekoprosesseissa yhtiön kyky tarttua tulevaisuuden mahdollisuuksiin on jäänyt pahasti numerojohtamisen jalkoihin – ja tämän seuraukset me näemme nyt muutaman vuoden viiveellä numeerisenakin datana. Nämä johtajat eivät välttämättä edes tiedä tehneensä virhettä – olivathan sillä hetkellä tehdyt päätökset viimeisen päälle perusteltuja.

Tässä vielä muutama siteeraus, jotka liittyvät teemaan.

“Mittaa, mitä pystyt, mutta käytä harkintaasi lopuissa asioista: älä tule haltioituneeksi mittaamisesta.” – Henry Mintzberg (2009)

“Menestyksen salaisuuksien etsiminen paljastaa yleensä vain vähän liiketoiminnan maailman todellisuudesta, mutta kertoo paljon etsijöistä itsestään – heidän tavoitteistaan ja halustaan saavuttaa varmuus.” – Phil Rosenzweig

Jos haluat lukea lisää, kirjoitin keväällä artikkelin innovatiivisuudesta, ja siitä miten organisaatioiden käytänteet ja systeemit estävät ihmisiä käytä­mästä omaa harkintaansa töissä. Kannattaa myös lukea Phil Rosenzweigin kirja Halo Efekti.

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat