Muutos haastaa johtajia kehittämään ajatteluaan

Muutosjohtaminen on jo hyvän aikaa pinnalla ollut käsite. Lähes jokaisen ajan hermolla oleva konsultin palveluihin kuuluu muutosjohtajuuskoulutusta. Perinteisesti johtajien osaaminen muutosjohtamisessa ymmärretään hänen omaksumiensa työkalujen, prossien ja malleihin valossa. Mutta onko hyvä muutosjohtaminen oikeasti lähtöisin tästä? Mitä jos mallit ja työkalut vain luovat rationaalisille johtajille näennäisen hallinnan tunteen, eivätkä oikeasti auta heitä ottamaan paremmin ajattelussaan huomioon  maailmassa tapahtuvia muutoksia? Mielestäni johtajien tulisi staattisien johtamismallien opettelun sijaan oppia kyseenalaistamaan niitä. Tämä tarkoittaa heräämistä siihen, millä vauhdilla maailmassa tapahtuva muutos sekä kytkeytyneisyys tekevät tyhjäksi massiivisimmatkin ajatusrakennelmamme.

Ihmiset eivät ole koulutuksensa ja työuransa aikana omaksuneet vain osaamista ja tietoa vaan myös tietynlaisen tavan ajatella. Ajattelu on työväline, joka auttaa meitä sopeutumaan paremmin ympäröivään maailmaan ja kohtaamaan sen asettamat haasteet. Kun ympäristössä tapahtuu suuria muutoksia, vanhat ajattelutapamme tulevat haastetuksi. Ajattelutapojemme jäykkyys suhteessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin määrittää sen, minkä koemme muutoshaasteeksi: Se, mikä tuntuu yhdestä henkilöstä kompleksiselta, voi olla jollekin toiselle varsin yksinkertaista ja ihan normaalia.

Johtajien ei tule olla kiinnostuneita ainoastaan siitä, mitä he ajattelevat, vaan myös millä tavalla he ajattelevat. Jos johtajan ajattelu on rakenteeltaan jäykkää, tietyt ideat tai ajatussisällöt eivät todennäköisesti juolahda hänen mieleensä. Näin hän päätyy määrittämään kohtaamansa ongelmat tavalla, joka ei tee oikeutta tilanteen tai muutoksen kompleksisuudelle. Se, miten johtaja määrittää ongelman mielessään, on aina osa ratkaistavaa ongelmaa.

Formaali logiikka jäädyttää muutoksen

Rationaalinen ajattelutapa perustuu formaaliin logiikkaan, jolle on tyypillistä analysoida tietoa ja tunnistaa siitä avainmuuttujat, sekä niiden välisia lineaarisia vuorovaikutussuhteita (esim. korrelaatiot). Formaali logiikka (tai looginen päättely) näkee maailman suljettuina systeemeinä, missä konteksti on merkityksetön, ja ongelmiin on määritettävissä optimaalinen ratkaisu. Tällainen ajattelutapa soveltuu vain suhteellisen suljetussa systeemissä tapahtuvan muutoksen johtamiseen, kuten tuotantolinjan laadun parantamiseen. Vastaavasti looginen päättely on riittämätön tilanteissa, joissa ongelmat ovat niin laajoja ja vuorovaikutuksellisia, että niistä on mahdotonta määrittää ja eristää avainmuuttujia ja -mittareita, ja sitä kautta löytää ”oikeata” ratkaisua.

Looginen päättely selkeyttää tilannetta eristämällä asiat toisistaan. ”A” on aina ”A” eikä muutu koskaan joksikin, mikä ”ei-ole-A”. Tämän vuoksi kaikki mihin formaali ajattelu koskee, jäätyy suljetuksi systeemiksi. Strategisessa johtamisessa pyrkimys on ennakoida tulevaa avaamalla ajattelua myös nykyisen viitekehyksen ulkopuolella oleville mahdollisuuksille, mihin formaali logiikka soveltuu huonosti. Systeemiäly on luonteeltaan perustavalla tavalla erilaista kuin looginen päättelykyky.

Muutosjohtaminen edellyttää dialektista ajattelua

Formaali looginen ajattelu ei ole lopullinen määränpää ihmisten ajattelun kehityksessä. Kun aikuinen on 25 ikävuoteen mennessä hallinnut loogisen ajattelun, hänen käytettäväkseen/kehitettäväkseen avautuu uusi ajattelun työkalu: dialektiikka. Itse asiassa useat johtajat ajattelevat jo dialektisesti, mutta he eivät välttämättä tiedä tekevänsä sitä. (Voit myös mieltää dialektisen ajattelua systeemiajatteluksi, jos se on sinulle terminä tutumpi.)

Dialektiikka perustuu kokemukseen, että maailma on täynnä ristiriitoja ja muuttuu jatkuvasti. Siinä missä loogisesti ajattelevat johtajat ja konsultit pyrkivät määrittämään ongelman ja ratkaisun yksiselitteisesti, dialektinen ajattelija tekee tilaa todellisuudessa esiintyville ristiriidoille ja vastakohtien yhteentörmäyksille.

Muutoksessa on ensisijaisesti kyse asioiden ”toisenlainen” tilasta suhteessa siihen, millaiseksi tilanne tällä hetkellä ymmärretään. Johtajat jäävät positiivisen ajattelunsa vangeiksi, kun he eivät kykene tai halua ottaa huomioon sitä, mikä on tai voisi olla toisin. Jotkut johtajat jopa nimeävät tämän tyyppisen negatiivisen ajattelun ”muutosvastarinnaksi”, koska se usein kritisoi heidän muutosprosessejaan tai muita ”kehittämispyrkimyksiään”. Mitä jos positivistisen ja formaalin ajattelun ohjaamat johtajat olisivat nykyään itse ”muutosvastarintaa”, koska he eivät kykene ajattelemaan organisaatiota elävänä muutoksellisena systeeminä?

Dialektinen tai negatiivinen ajattelukyky on johtajissa korvaamaton voimavara. Michael Bassecheen mukaan sillä on kolme puolta, joiden on tultava yhteen muutoksen ymmärtämiseksi ja aikaansaamiseksi: laajempi konteksti, prosessimaisuus ja kytkeytyneisyys.

Laajempi konteksti

Maailma on organisoitunut kokonaisuus; tarvitsemme laajemman kokonaiskuvan ”ymmärtääksemme” sitä.

Miten laajasti tai kokonaisvaltaisesti tarkastelet tilannetta? Kontekstilla viitataan kokonaisuuteen, josta meillä ihmisillä on enemmän tai vähemmän rajoittunut näkökulma. Kaikilla johtamistilanteilla on jokin laajempi konteksti, jonka huomioon ottamista johtajat eivät voi sivuuttaa. He eivät voi esimerkiksi ottaa suoraan ilman harkintaa toisesta organisaatiosta ”parasta käytäntöä”, ja olettaa sen tuottavan samoja tuloksia heidän yrityksensä kontekstissa.

Kontekstuaalinen ajattelu viittaa kokonaisuuden sisältämien osien välisen tasapainon ymmärtämiseen. Muutos voi järkyttää tätä tasapainotilaa, ja sen seurauksena kokonaisuus toimiikin systeemisesti eri tavalla. Kun tarkastellaan päätösten vaikutuksia laajemmasta perspektiivistä, toimenpiteillä voi olla siis odottamattomia seurauksia.

Prosessi

Maailma on jatkuvassa liikkeessä; muutos on sääntö, ei poikkeus.

Muutosprosessit eivät välttämättä kuvaa elämän prosessimaista luonnetta. Tyypillisesti kyse on staattisesta viitekehyksestä, joka kuvaa aikajanalle määritellyt vaiheet (huom. jana on suljettu systeemi). Dialektinen prosessi-ajattelu ottaa huomioon, että muutosta ei voida ennustaa (syillä ja seurauksilla). Muutoksen taustalla on aina laajempi historiallinen liike, josta lähtötilanne A ja päämäärä B ovat vain otoksia. Itse asiassa se tilanteiden A ja B määrittäminen ei ole yksiselitteistä, koska mikä tahansa kuvaus niistä jäisi aina vaillinaiseksi. Muutos ei ole sitä, että organisaatiossa siirrytään yhdestä stabiilista tilasta toiseen. Tämä johtaa siihen ymmärrykseen, että ei ole pysyviä asioita tai konsepteja, vaan kaikki oleva on jatkuvassa muutoksen tai kehkeytymisen tilassa. Organisaatio ei ole substantiivi vaan verbi.

Se, mitä jokin pohtimamme asia ei ole, tulee olla myös läsnä ajattelussamme. Emme voi esimerkiksi määrittää asioita ottamatta niiden vastakohtaa huomioon: Puhuessamme muutoksesta taustalla on oletuksemme tasapainotilasta. Seuraavassa on muutamia dialektista prosessiajattelua ohjaavia kysymyksiä:

  • Missä määrin käsityksemme muutoksesta perustuu siihen, mitä ymmärrämme asioiden vakaudella?
  • Missä määrin voimme määrittää tavoitetilan jo etukäteen, ja missä määrin uusia puolia todellisuudesta ”avautuu” muutosmatkan edetessä?
  • Miten hahmottamamme muutos on osa jotain laajempaa prosessia? Minkä historiallisen tilanteen sisälle asetumme?

Kytkeytyneisyys

Maailma on vuorovaikutuksellinen verkosto komponentteja, joiden jakama yhteinen nimittäjä tekee niistä erilaisia.

Formaali looginen ajattelu hahmottaa organisaation erillisten osa-alueiden kautta, joita voidaan mitata erikseen, ja joille voidaan asettaa muista osa-alueista riippumattomia kehitystavoitteita. Kun johtajat ajattelevat ja toimivat oman siilonsa sisällä he eivät näe yhteyksiä erillisiltä vaikuttavien osakokonaisuuksien välillä. Eräs osa kriittistä tai negatiivista ajattelua on viedä huomio niihin asioihin, jotka tulisi saattaa yhteyteen tarkasteltavan asian kanssa.

Maailma voidaan ajatella verkkona, jossa muutos yhdessä osassa värähtelee myös muualle. Emme voi erottaa asioita toisistaan olettamalla niiden olevan riippumattomia. Formaali looginen ajattelu perustuu kahden toisistaan erilliseksi määritetyn objektin välisiin syy-seuraus suhteisiin: kun teen näin, saan näitä tuloksia. Syy-seuraus suhteiden valossa maailman ymmärtävillä johtajilla on taipumus ottaa kunnia muutoksen epäonnistumisesta tai onnistumisesta itselleen tai tiimilleen.

Dialektisesti ajatteleva johtaja ottaa lähtökohdakseen keskustelut ja interaktion eri toimijoiden välillä, joidenka katalysoimana muutos löytää itse oman uomansa. Hänellä ei ole kiveen hakattua tavoitetta, koska hän ei etukäteen oleta voivansa ymmärtää kaikkien tekijöiden välisiä vuorovaikutussuhteita. Muutosjohtaja käy mielessään herkkää vuoropuhelua strategisten päämäärien ja tilanteessa avautuvien asioiden ja ihmisten välisten yhteyksien välillä.

Muutos haastaa johtajia ajattelemaan uudelleen

Viestini on, että pintatason asiasisältö muutoksesta saattaa huumata johtajat. Ideoiden sisältö pitää useimmat meistä niin kiireisinä, ettemme huomioi ajattelumme rakennetta, joka monessa mielessä määrittää sen, mitä muutos meille tarkoittaa.

Muutos asettaa mielellemme haasteen ajatella dialektisesti tapahtumien implikaatioita prosessiin, asioiden kytkeytyneisyyteen sekä laajempaan kontekstiin. Kyse on kyvystämme simuloida elämää ajattelullamme tässä hetkessä, yrittämättä yksinkertaistaa sitä tiettyyn malliin. Todellisuudella on taipumus romuttaa vakuuttavimmatkin ajatusrakennelmat. Liiketoiminnan ongelmat sisältävät aina jotain, mikä ei ole ilmiselvää, ja jota johtajien vakuuttavimmatkaan ajatusrakennelmat eivät ole tulleet harkinneeksi.

Niin kauan kun johtajat turvautuvat pelkkään formaaliin logiikkaan, he tulevat yhä uudelleen muutoksen ”yllättämäksi”. He yrittävät johtaa muutosta ilman, että he itse muuttuvat. Johtajat eivät voi erottaa oman ajattelunsa kehittämistä siitä kehittämisestä, jota he tekevät organisaationsa hyväksi. Johtajan oma harkintakykynsä on hänen tekemiensä interventioiden pääasiallinen työkalu, jonka käyttämisestä hänelle myös maksetaan palkkaa.

Tässä esitelty dialektinen ajattelutapa ei anna johtajille seitsemää askelta muutoksen johtamiseen tai mitään muutakaan heidän kiireiseen elämäänsä soveltuvaa nopeaa ratkaisua. Dialektinen ajattelu haastaa heidät kohti alueita, joita lankeavat heidän ajattelunsa valokeilan varjoon. Se herättää heidät kiinnittämään huomion asioihin, jotka voisivat olla toisin.

PS. Esittämäni teorian taustalla on empiirinen tutkimusmenetelmä ja kriteerit, joilla voidaan tunnistaa ihmisten käyttämät dialektisen / systeemisen ajattelun rakenteet.

Kiitos @ Otto Laske, Michael Basseches

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat

Tilaa uutiskirje

Ja olet perillä uusista tapahtumista, sisällöistä ja palveluista.