Myyntityön kompleksisuus

Työtehtävien vaativuuden kriteerien määrittäminen edellyttää  ymmärrystä työn kompleksisuudesta. Mm. Kurt Fischer, Michael Commons ja Elliott Jaques ovat osoittaneet, että minkä tahansa tehtävän kompleksisuus voidaan analysoida ja määrittää objektiivisesti. Työn kompleksisuus on kontekstista riippumaton ominaisuus. Sitä ja sen työntekijöille asettamia piilotettuja mentaalisia vaatimuksia ei kuitenkaan ymmärretä, koska työtehtävät ja osaamiset luokitellaan pinnallisesti sisällön perusteella (vs tehtävien rakenteen perusteella).

Koska tämä kompleksisuus on itsessään abstrakti käsite/teoria, sen ymmärtämistä helpottaa, jos tarkastellaan tapaa, jolla se ilmenee jossakin konkreettisessa kontekstissa. Viimeksi tarkastelemani konteksti oli henkilöstöhallinto ja -johtaminen, nyt myyntityö. Seuraavassa on esimerkkejä myyntitehtävistä eri kompleksisuuden tasoilla.

  • Tason I myyntityö: Ottaa vastaan tilauksia ja seuraa ennalta määrättyä skriptiä: ”Haluaisitko tilauksesi kanssa ranskalaisia?” Puhelinmyyjä, jonka on oltava 90 % ajastaan tehokkaasti puhelimessa (ei saa reflektoida).
  • Tason II myyntityö: Keskustelee asiakkaan kanssa ja luo häneen asiakassuhteen. Käyttää keräämäänsä tietoa suositellakseen tuotteita tai palveluita, jotka soveltuvat hänen tarpeisiinsa.
  • Tason III myyntityö: Kehittää myyntiprosessia, luo yhteistyöverkostoa uudelle tuotteelle. Tavoitteena esimerkiksi, että 14 kuukauden kuluttua luotu verkosto synnyttää vähintään X määrän vuotuista kauppaa.
  • Tason IV myyntityö: Laajentaa myyntialuetta kotimaan ulkopuolelle asettamalla Pohjoismaihin oma myyntiorganisaationsa, joka tuottaa 15% yhtiön tuloksesta. (Johdettavana useita rinnakkaisia kokonaisuuksia: rekrytointi, teknologia, tilat, lainsäädäntö, asiakkaiden tunnistaminen, myyntiprosessi, markkinointi, tuotanto, varastointi, jne.)

Ystäväni, joka kykenee tason III työhön, työskentelee nyt huonekalukaupan myyjänä (taso I) hankkiakseen kokemusta face-to-face myynnistä. Jo muutaman viikon työkokemuksen jälkeen hän alkoi miettiä, miten kehittää myyntitoimintaa ja saada aktiivisesti asiakkaita, sen sijaan että odottaa random-asiakkaiden kävelevän myymälän ovesta sisään. Käytännössä hänen potentiaalistaan suuri osa menee hukkaan, koska hänellä ei ole roolissaan valtaa tai mahdollisuuksia toteuttaa ideoitaan saati monistaa niitä koko organisaatioon.

Toinen ystäväni (myös kykenevä tason III työhön) aloitti keväällä tason II työssä myyden juuri markkinoille tullutta talojen energiatehokkuutta parantavaa järjestelmää. Vasta toimintansa aloittaneelta organisaatiolta on puuttunut tason III myyntipäällikkö, jonka tehtävä olisi mahdollistaa aluemyyjien onnistuminen ja luoda yhteistyökumppaniverkostoa. Ystäväni on automaattisesti lähtenyt luomaan tätä verkostoa, mikä on hieman konfliktissa myyntitavoitteiden saavuttamisen kanssa (jonka perusteella hänen palkkansa tason II työssä määrittyy). Hän on myös keksinyt uusia asiakashankinnan kanavia, jota myös muiden alueiden myyjät ovat hyödyntäneet. Viime viikolla toimitusjohtaja kysyi hänen kiinnostustaan myyntipäällikön tehtävään.

Kolmas mieleeni tuleva esimerkki tulee puhelinmyyntitiimistä, jota vetää työnsä tason II kompleksisuudesta käsin ymmärtävä päällikkö. Käytännössä hän johtaa tiukasti kontrolloiden numeroilla ja “oikeilla” proseduureilla. Hän esimerkiksi tylytti koko tiimin parasta tulosta tekevää henkilöä siitä, että on ollut puhelimessa vain 80 % ajasta. Koska esimies hahmottaa itse työn tasolla II, hän kohtelee alaisiaan kuin tason I työntekijöitä, eikä anna näille tilaa ajatella itse (vaikka heillä olisi potentiaalia siihen).

Ei ole yhtä myyntikompetenssia vaan monta

Kompleksisuuden tasot auttavat meitä ymmärtämään kompetenssit ja osaamisen moniulotteisemmin. Hyvä myyjä tarkoittaa aivan eri asiaa eri työn tasoilla. Ei ole yhtä myyntikompetenssia vaan neljä. Yhdellä tasolla pysyttelevät kuvaukset kompetensseista johtavat helposti väärinymmärryksiin. Vaikka kaksi ihmistä käyttää samoja käsitteitä, he hahmottavat asian aivan eri tavalla.


Rekrytoinnin kannalta tämä malli tuo selkeyttä valintakriteereihin. Mitä tarkoitamme myyntihenkisyydellä juuri tässä tehtävässä? Työn sisällön ohella kiinnitetään huomio siihen, mitä mentaalisia vaatimuksia työn rakenteellinen kompleksisuus asettaa ihmisille. Työhaastattelussa ei sitten keskitytä vain ja ainoastaan sisältöön (esim. onko kokemusta face-to-face myynnistä) vaan perusolettamiin ja kompleksisuuteen, joista käsin henkilö rakentaa mielensä “sisäistä työpaikkaansa”. Ihminen onnistuu ja kasvaa työssään, kun hänen sisäinen työpaikkansa vastaa hänen ulkoista työrooliaan (kts kuva).

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat