Talent Management osa 4 – talentin ja työroolin yhteensopivuus

Esitin edellisessä artikkelissa, että työtehtävien kompleksisuudessa on eroja riippuen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toimintatavat sinne pääsemiseksi on rajattu. Tämä asettaa myös piilotettuja mentaalisia vaatimuksia työntekijöitä kohtaan. Työntekijöiden täyden potentiaalin hyödyntäminen edellyttää, että organisaatio tietää tarkkaan kuinka laajoista ja epämääräisistä tavoitteista kullekin ihmiselle voidaan antaa vastuuta. Työntekijät ovat motivoituneita ja tehokkaita, kun heidän kyvykkyytensä vastaavat heidän tekemäänsä työtä. Vastaavasti he turhautuvat eivätkä kykene tekemään vaadittavia päätöksiä kun nämä eivät täsmää (Kts Kuvio). Yksilöt ja organisaatiot kärsivät paljon siitä, että työn asettamien vaatimusten kompleksisuus ei vastaa ihmisten mindsetin kompleksisuutta.

Jokainen tuntee klassisen esimerkin päälliköstä, joka sopi paremmin aiempaan asiantuntijarooliinsa. Tällainen ristiriita järkyttää organisaation strategian ja päämäärien toteutumisen vaatimaa haurasta tasapainoa, jossa eri perspektiivit keskenään keskustelemalla mahdollistavat toistensa olemassaolon. Joidenkin lähteiden mukaan 39 % työntekijöistä on näin epätasapainossa esimiehensä kanssa (PeopleFit). Tutkimuksissa toisensa perään on korostettu, että esimiehellä on keskeinen rooli työtyytyväisyyden, tuottavuuden ja hyvinvoinnin muodostumisessa (Lue lisää). Kuitenkaan asiaan ei kiinnitetä systemaattisesti huomiota. Emme voi olettaa, että ihmisen mielen merkitysperspektiivi muuttuisi automaattisesti viikonlopun aikana, kun hän ylennyksen saatuaan palaa maanantaina töihin. Tuottaako sinun esimiehesi toiminnallaan lisäarvoa työsi tekemiseen?

Organisaation kyky implementoida korkealla tasolla tuotettuja pitkän aikavälin strategioitaan riippuu siitä, miten hyvin organisaation talent-arkkitehtuuri on tasapainossa. Kun organisaation sisäiset kyvykkyydet eivät vastaa ympäristön ulkoista kompleksisuutta, syytä haetaan yleensä ensimmäisenä hierarkiasta (Korhonen). Tässä esitetty lähestymistapa ehdottaa jotain päinvastaista. Ketteräksi haluavien organisaatioiden tulee selkiyttää päämäärät ja vastuut, ja varmistaa kaikin mahdollisin keinoin, että henkilöt kullakin organisaation tasolla ajantasalla näiden suhteen. Vaihtoehtoiset organisaatiojärjestelyt saattavat vain pahentaa tilannetta sekoittaessaan ja hämärtäessään sen, mistä kukin työntekijä on vastuussa.

Päätän tähän talent-käsitteen tarkastelemisen liiketoiminnan näkökulmasta ja sen ehdoilla. Seuraavaksi käsittelen sitä, miten psykologista tutkimustieto voi auttaa yksilön talentin ymmärtämisessä ja tunnistamisessa.

Aihee­seen liit­ty­viä artikkeleita:

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Yksi kommentti artikkeliin ”Talent Management osa 4 – talentin ja työroolin yhteensopivuus”

  1. Monissa organisaatioissa on tarve sekä ympäristökysymysten että kustannussyiden vuoksi vähentää matkustamista. Organisaatioissa kehitetään kovaa vauhtia virtuaalisen neuvonpidon ja yhteistyön mahdollistavia tiloja ja välineitä. Matkustamismäärät eivät Suomen tasolla näytä kuitenkaan vähenevän. Myös näissä ratkaisuissa tarvitaan esimiestyötä.

    Vastaa

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat