Mieltäni on pitemmän aikaa vaivannut se, miten vähän yrityksissä reflektoidaan kompetenssimallien käyttöä. En oikein ole osannut muotoilla tätä tunnetta, mutta yritän tässä artikkelissa.
Kompetenssimallit ovat organisaatioissa todella suosittuja; niiden käyttö on lähes itsestäänselvää. Historiassa ”kompetenssibuumi” sai alkunsa vuonna 1973 David McClellandin paperista ”Testing the Competence Rather Than Intelligence”, joten suuntaus on kestänyt ajan hammasta. Kompetenssit antavat kiistatta tärkeän näkökulman henkilöstöjohtamiseena: Työntekijöiden ja johtajien tulee tuntea ammatin harjoittamiseen liittyvät parhaat toimintatavat menestyäkseen. Lisäksi kompetenssimallit luovat yhteisen kielen organisaatioon, joka mahdollistaa ihmisten kyvykkyyteen liittyvistä teemoista keskustelun.
Miten hyvin kompetenssimallit ovat linjassa sen arvon kanssa, jota odotamme ihmisten tuottavan?
Mutta menemmekö vain suosituimman mielipiteen mukana? Kompetenssien (niin kuin ne mitataan) ja tulosten välistä kausaalisesta yhteydestä on itseasiassa aika vähän tai ei ollenkaan evidenssiä. Kun kaikki käyttävät tätä toimintatapaa, niin miksei johtajuuden laadussa ei ole vuosien saatossa tapahtunut merkittävää parantumista?
Kompetenssimallien kirjo on laaja: Kompetensseja löytyy joka lähtöön maan ja taivaan väliltä. Tähän on vaikuttanut se, että yritykset haluavat käyttää juuri heidän liiketoimintansa tarpeisiin räätälöityjä kompetenssilistauksia . Tämän varjopuoli on, että ”asiantuntija” rakentavat kompetenssit subjektiivisesti. Aina asialla ei ole edes asiantuntijat, ja tieteellinen tarkkuus korvautuu väljästi määritellyllä ”pörhökielellä”, jonka kukin voi ja saa ymmärtää omalla tavallaan. Se, miten kompetenssit ideointityöpajoissa nimetään ja yhdistetään on varsin summittainen prosessi, joka perustuu kuvitelluille loogisille linkeille asioiden välillä. Mielestäni kompetenssimallien käyttöönottoon voisi sisällyttää vähintään palauteprosessi, jolla saataisiin informaatiota siitä, miten hieno kuvitteellinen malli vastaa työntekijöiden todellisuutta? Työntekijöiden näkökulmasta kompetenssiulottuvuudet, joilla heidän työkyvykkyyttään arvioidaan, tulevat ylhäältä annettuina, eikä niiden kritisoimiseen ole mahdollisuutta.
Mitä oletuksia työn luonteesta arviointiskaalat sisältävät?
Skaala, jolla ihmisten kompetensseja yleensä arvioidaan, kartoittaa polun vasta-alkajasta huippuasiantuntijaksi, joka voi jakaa kompetenssia eteenpäin. Tämä jatkumo olettaa, että kompetenssin perusluonne säilyy muuttumattomana, kun ihminen siirtyy vaativampiin tehtäviin. Näin ei kuitenkaan ole. Erot asiantuntijan ja johtajan ovat perustavamman laatuisia kuin kompetenssimallit antavat ymmärtää.
Useimmat kompetenssimallit viittaavat haluttuun käyttäytymiseen operationaalisissa tehtävissä (joissa suurin osa työntekijöistä toimii), mutta ne eivät kykene kuvaamaan strategisessa johtamistyössä edellytettävää käyttäytymistä. Työtehtävät, jotka sisältävät vastuun tulevaisuuden lisäarvon luomisesta, eroavat luonteeltaan työstä, jossa on kyse nykyisten toimintojen tehokkaasta pyörittämisestä. Kompetenssimalleja luovat henkilöstöhallinnon ammattilaiset eivät näe tätä, koska heidän viitekehyksensä on vahvemmin sidoksissa operatiiviseen kuin strategiseen tehtävärooliin. Käytännössä tämä merkitsee sitä, että kompetenssimallien virhemarginaali kasvaa työtehtävän kompleksisuuden kasvaessa (kts kuvio).
Menestystekijä vai pääsyvaatimus?
Kompetenssimallit tarjoavat arvokasta tietoa. Jotta tätä tietoa voidaan hyödyntää ammattimaisesti, on havaittava tyypilliset tavat, joilla malleja voidaan käyttää todellisuuden yksinkertaistamiseen ja virhepäätelmien tekemiseen. Eräs hyödyllinen konsepti on erottaa kompetenssit, jotka ovat eräänlaisia ”pääsyvaatimuksia” kompetensseista, jotka liittyvät tehtävässä menestymiseen tai tehtävän ainutlaatuiset lisäarvon tuottamiseen.
On selvää, että jos johtajalla ei ole tiettyjä peruskompetensseja, joita vaaditaan myös alemman vaatimustason työntekijöiltä, siitä seuraa ongelmia. Kyseiset kompetenssit ovat pääsyvaatimuksia – ne pitää olla kunnossa, että henkilöä ylipäätänsä voidaan harkita haastavampaan tehtävään. Pääsyvaatimuksilla voidaan karsia potentiaalinen heikko suoriutuminen, mutta ne eivät kuitenkaan erota välttävää suoriutumista erinomaisesta suoriutumisesta. Menestyskriteerinä toimivat kompetenssit tunnistaa siitä, että niitä ei yleisesti edellytetä henkilön alaisilta.
Tuntumani on, että kompetenssimallit ja useimmat psykologiset työkalut (ml. älykkyystestit, persoonallisuustestit) soveltuvat johtaja-arvioinneissa enemmän henkilöiden karsintaan kuin heidän valintaansa. Heikko suoriutuminen on karsintakriteeri, mutta loistava suoriutuminen ei ennusta keskivertosuoriutumista parempaa työssä menestymistä. Esimerkiksi älykkyystestien kohdalla hehkutettu yksinkertainen korrelaatio työssä suoriutumiseen ei kerro koko totuutta.
Kompetenssien kehittymisen mysteeri
Hahmotan tällä hetkellä kompentenssit yllä olevan kuvion tavalla. Käytän tässä termiä skillset, koska haluan suhteuttaa kompetenssit mindsettiin. Skillsettimme ohjaa käytännön toimintaamme ja kehitämme sitä työkokemuksemme karttuessa. Kuitenkin on otettava huomioon myös Mindset, joka ohjaa tapaa, jolla käytämme skillsetiämme.
Kompetenssimallit eivät kuvaa, miten ihmiset voivat kehittää kompetenssejaan. Oletus on, että ihmiset voivat kehittää kompetenssejaan. Kun ihminen tunnistaa kehittämiskohteensa ja työskentelee näiden eteen, hän on vuoden päästä muuttunut. Jokainen laihduttamista kokeillut tietää, että asia ei käytännössä ole ihan näin yksinkertainen. Tässä voi auttaa funktionaalisten/ammatillisten kompetenssien erottaminen persoonaan sidotuista kompetensseista, joiden kehittäminen ei välttämättä mene niin suoraviivaisesti kuin kuvitellaan.
Kehityspsykologisen tutkimustieto ehdottaa, että ihmiset saattavat epäonnistua kompetenssiensa kehittämisessä halutulle tasolle, koska heidän tämän hetkinen mindsettinsä ei salli sitä. Kompetenssien kehittyminen on riippuvainen ihmisten ajattelukapasiteetin ja persoonan luonnollisesta kehittymisestä. On tietty raja, mihin asti voit kehittää määrättyä kompetenssia kuten vuorovaikutustaitojasi ilman, että muutat syvällisemmin mindsettiä, jolla suhtaudut itseesi ja muihin ihmisiin.
Mindsetin muuttaminen on siitä ikävä tavoite, että et voi päästä sinne sieltä missä tällä hetkellä olet. Tämä kehittyminen on luonteeltaan systeemistä, ei lineaarista. Se tapahtuu luonnostaan sivutuotteena, kun olet interaktiossa ympäristösi asettamien haasteiden kanssa (ja pyrkiessäsi kehittämään vuorovaikutustaitojasi). Tai sitten ei.
Varsinkin johtamiskoulutusten soisin tarkastelevan ihmisten kehitystä myös mindsetin, ei ainoastaan skillsetin näkökulmasta. Fakta on, että johtajat mukauttavat koulutusohjelmissa esitettävän tieton jo olemassa oleviin käsityksiinsä. Jos osallistujat eivät mindsetiltään ole jo valmiita kehittämään määrättyä kompetenssia tai ymmärtävät sen kapeasti, jää koulutusmateriaali niin pieneksi osaksi osallistujien kokemusmaailmaa, ettei sillä ole vaikutusta heidän ajatteluunsa. Ihmiset nappaavat kurssista aina sen tiedon, joka sopii heidän nykyisiin käsityksiinsä.
Kompetenssien riippumattomuuden harha
Tutkimusten mukaan eri kompetenssit eivät ole toisistaan riippumattomia. Looginen mielemme haluaa vain jäsentää ne sellaisina. Kun ei puhuta teknisistä kompetensseista minusta vaikuttaa siltä, että kompetenssien välillä on mallista riippumatta enemmän samankaltaisuuksia kuin erilaisuuksia. Mitkä yhteiset nimittäjät tai mielen prosessit linkittävät eri kompetenssit kuten tunneälyn, valmennustaidot ja vuorovaikutustaidot toisiinsa?
Uskon, että jos ihmisen mindsetin ja ajattelukapasiteetin joustavuus kasvaa, tämä näkyy samanaikaisesti kehityksenä useilla kompetenssiulottuvuuksilla. Tällainen muutos ei ole kontekstisidonnaista – ammatillinen kehitys näkyy myös yksityiselämässä. Varsinkin kun puhutaan merkittävästi nykyistä haastavampiin tehtäviin siirtymisestä, tulisi yksittäisten kehittämiskohteiden tunnistamisen asemesta kysyä: Miten koko systeemi/rakenne, josta käsin toimin voisi muuttua tilasta A tilaan B?
Miten hyvin kompetenssit kartoittavat sinun kokemusmaailmaasi?
Nämä ajatukseni olivat pohjustusta seuraavaan kirjoitukseeni, jossa näytän, miten organisaation nykyiset kompetenssikarttoja ja työkaluja voidaan kehittää vastaamaan sitä kompleksisuutta, jota niillä pyritään johtamaan. Avain juttu on kompleksisuusymmärryksen nivominen hahmotettuihin kompetensseihin.
Siihen asti rakas lukijani voinnet peilata, miten jo esittämäni näkökulmat suhteutuvat kokemusmaailmaasi:
- Joskus skillsetin kehittyminen vaatii muutosta mindsetissa. Tällainen kehitys on kokonaisvaltaista. Onko sinulla kenties kokemuksia mindsetin muutoksesta, ja, että aloit nähdä skillsettisi uudessa valossa?
- Jos ajatellaan ihan realistisesti ja konkreettisesti, mistä kompetenssiulottuvuuksien valinnassa, määrityksessä ja arvioinnissa on kyse, niin se ei ole kovin tieteellistä tai objektiivista. Mielemme tekee näistä luokituksista todellisempia kuin ne oikeasti ovat.
- Väitin, että behavioraalisilla kompetenssiarvioilla ei ole juurikaan ennustevoimaa, kun puhutaan keskijohdon ja ylemmän johdon kyvystä johtaa organisaatiota ja tehdä perusteltuja strategisia päätöksiä. Kompetenssit ovat pääsyedellytyksiä tällä tasolla toimimiselle.
- Jos väitetään, että kompetenssit liittyvät urakehitykseen, on määritettävä kompetenssit, joita johtajilta vaaditaan, mutta joita ei odoteta hänen alaiseltaan. Miksi näitä kompetensseja edellytetään johtajalta, eli miten määritellyt ne liittyvät lisäarvoon, jota henkilön odotetaan tuottavan organisaatiolle ylöspäin (esimiehen antamien tehtävien suorittaminen) ja alaspäin (alaisten työn mahdollistaminen)?
- Esimerkiksi miten kompetenssikartta voisi ottaa huomioon ihmisten mindsetin kehittymisen, joka ei kulje käsikädessä kompetenssien kehittymisen kanssa?
