Edellisessä artikkelissa esitin, että kompetenssien johtamisen tavat, jotka soveltuvat asiantuntija- ja päällikkö tason tehtävien kehittämisen kehystämiseen, eivät palvele tai kykene tunnistamaan ylimmän johdon kehitystarpeita. Oheisessa kuvassa hahmotetaan sitä, miten kompetenssien painopiste muuttuu henkilön päätöksentekovastuiden muuttuessa (Lähde: Eichinger ja Lombardo). Siitä, mitä manageriaaliset taidot ja johtajuustaidot ovat konkreettisesti löytyy monenlaisia käsityksiä. Varmaa kuitenkin on, että näiden funktionaalisten (tai teknisten) kompetenssien merkitys vähenee urakehityksen myötä.
Eri työntekijäryhmien vaikutus yrityksen arvon muodostumiseen
Organisaation tarvitsee kiinnittää huomiota sekä nykyisen operatiivisen toiminnan pyörittämiseen ja tehostamiseen, mutta myös tulevaisuuden haasteisiin vastaamiseen. Operatiivisesta toiminnan parissa työskentelevät henkilöt vastaavat organisaation arvon muodostuminen nykyisestä liiketoiminnasta; strategisessa työssä kyse on enemmän tulevaisuuteen asettuvan liiketoiminnan arvosta. Nämä yhdessä muodostavat organisaation kokonaisarvon yllä olevan kuvion osoittamalla tavalla.
Case Mokia – miten organisaatio menettää ketteryytensä?
Tarkastellaampa edellisiä teorioita käytännön esimerkin valossa. HS lokakuun kuukausiliitteessä annettiin ymmärtää, että Nokian johdon management-taidot ovat ylikehittyneet leadership-taitojen kustannuksella. Tämän seurauksena yrityksestä tuli hidas ja jäykkä, johdolta puuttui kyky nähdä tulevia trendejä ja kyetä innostamaan organisaatiota yhteisen vision suuntaan.
Kun Nokiassa siirryttiin vuonna 2003 matriisiorganisaatioon, matkapuhelimet jakaantui kolmeksi siiloksi, joista kunkin johto keskittyi oman yksikkönsä arvoketjujen ja prosessien tehokkuuden viilaamiseen (tason III ottivat vallan). Tason IV johtajuuden puuttuessa yksiköiden toimintaa ei integroinut tai ohjannut kukaan kohti aitoja tuote-, palvelu- ja markkinainnovaatioita. Seurasi keskinäistä kilpailua ja organisaatioon tuli asioiden eteenpäin viemisen ja innovoimisen kannalta tarpeettomia hierarkian kerroksia, jotka eivät tuottaneet lisäarvoa. Kuukausiliitteen kuvat hyvin demonstroivat, miten muutokset Nokia puhelimien ulkonäössä (ja myös toiminnallisuudessa) ovat olleet korkeintaan inkrementaalisia viimeisen 6 vuoden aikana.
Edellistä tapausta on mielenkiintoista analysoida vasten Blenko, Mankins ja Rogerstitled (2010) taannoisessa HBR-artikkelissaan ”The Decision-Driven Organization” ehdottamaa päätöksentekolähtöistä organisaatiota. Heidän mukaansa organisaation rakenteellisten muutosten tulee lähteä siitä, että tunnistetaan strategian onnistumisen kannalta ratkaisevat päätökset, ja määritellään millä organisaatiotasolla nämä päätökset tulisi tehdä ja panna toimeen mahdollisimman suuren arvon luomiseksi. Kun organisaation rakenne saadaan linjaan tehtävien päätösten kanssa, suorituskyky paranee. Ideana on, että työntekijöillä ei saa olla tekemiinsä päätöksiin nähden liian laajoja tai liian suppeita vastuualueita.
Kyse on myös siitä, mitä valtaa päättäjät tarvitsevat tehdäkseen hyviä päätöksiä ja pannakseen ne tehokkaasti toimeen. Nokian tapauksessa vahvoihin valta-asemiin päässeet johtajat ovat rohmunneet itselleen päätäntäoikeuksia, joita heillä ei pitäisi olla, kun taas heikommissa asemissa olevat luopuvat heille todella kuuluvista oikeuksista. Ihmiset päätyvät puolustamaan omaa reviiriään, ja arkisen toiminnan yhteys liiketoiminnan tavoitteisiin/strategiaan katkeaa.
Leadership-kyvykkyyksien henkilöarviointi on lapsen kengissään
Nokian johtajuuskriisin pääsyy on kenties organisaatio rakenteissa, mutta selkeästi myös johdon ja keskijohdon rekrytoinneissa on epäonnistuttu. Fiksut yritykset nivovat yksilöiden kyvyt yhteen organisaation päätöksentekotarpeiden kanssa. Tämä on keskeinen lisäarvo, jota psykologisella henkilöarvioinnilla voidaan organisaatioille antaa. Nokiakin on käyttänyt järjestelmällisesti henkilöarviointeja, ja nyt havaittavat tulokset asettavat osaltaan käytetyt arviointitavat kyseenalaisiksi.
Henkilöarvioinneissa on todennäköisesti voitu onnistua manageriaalisten kompetenssien osalta, mutta heikommin on kyetty tunnistamaan hyvän strategisen leadershipin kannalta tärkeät kyvykkyyksiä tai niiden puuttumista. On palkattu loogisissa päättelytesteissä hyvin pärjääviä henkilöitä, joilta kuitenkin puuttuu integroiva ja systeeminen ajattelukyky. On varmistettu, että johtajilla on oikeanlaiset persoonan piirteet (esim. määrätietoisuus), mutta heidän persoonansa kypsyys ei vastaa tehtävän laajuutta sillä seurauksella, että nämä ajavat oman yksikkönsä ja ryhmänsä etuja.
Keskeinen teema, jonka haluan uudelleen ja uudelleen nostaa tässä blogissa keskusteluun on, että testit ja mallit, joita henkilöarvioinneissa oletusarvoisesti käytetään, eivät tee oikeutta monille työelämässä tarvittaville kyvykkyyksille, joita ne väittävät mittaavan. En tarkoita, että alani Suomessa vallitsevissa käytänteissä olisi mitään vikaa sinällään. Ne toimivat määrätyssä kontekstissa, mutta usein annetaan kuva piirteiden, älykkyyden etc. ominaisuuksien universaaliudesta. Leadership-kompetenssien arviointi on kompleksista, ja olisi tärkeää tunnistaa, että meillä ei ehkä ole siihen vielä parhaita käytänteitä tai lopullista teoriaa. Kompleksisessa maailmassa meidän tulee alati varoa luomasta asiantuntemukseemme nojaten näennäistä varmuutta asioista, joissa sitä ei ole. Mutta onneksi Nokian kaltaiset ”menestystarinat” voivat näyttää meille mentaalimalliemme vajavaisuuden suhteessa maailman kompleksisuuteen.