Suomen parhaan työpaikan menestystekijät – Case Reaktor Oy

Olin kuuntelemassa Tuomas Routon esitystä  Suomen parhaana työpaikkana tunnetun Reaktor Oy:n menestystekijöistä. Käsittelen seuraavassa joitakin Reaktorin johtamisperiaatteita.

Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reaktorissa työskentelee tällä hetkellä yli 120 henkilöä, ei HR:ää ole erotettu erilliseksi funktioksi. Kaikki ottavat vastuun siitä, että ihmiset ovat liiketoiminnan ytimessä. Yrityksen johto näkee esimerkiksi paljon vaivaa siihen, että ihmiset oppisivat tuntemaan toisensa. Tähän pyritään löytämään luonnollisia kanavia, kuten yhteisten urheiluharrastusten tukeminen.

Reaktorin lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen on lähtökohdiltaan pragmaattinen: Mikä tuntuu meistä intuitiivisesti hyvältä tavalta kohdella toisiamme. Tämä kuulostaa helpolta, mutta on kaikkea muuta. Tuomas Routon mukaan heidän lähestymistapaansa on epäilty paljon:

Meille sanotaan koko ajan: “Ei noin voi tehdä”… Ekan kerran meille sanottiin, että sitten kun teitä on 15, toi homma ei toimi enää. Sitten kun teitä on 30 toi viimeistään leviää käsiin. Sitten kun teitä on 50, viitataan jo tutkimukseen. Käsittääkseni viimeinen raja on 150, kun tää homma leviää kuin korttitalo.

Ovatko työntekijämme valmiita liiketoimintamme kompleksisuuteen ja haasteisiin?

Yrityksen koon ja ratkaistavien ongelmien kompleksisuuden kasvaessa, sen haaste on välttää kaaos. Reaktorilla tähän vastataan kasvattamalla yrityksessä lahjakkuuden määrää nopeammin kuin liiketoiminnan kompleksisuus kasvaa. Kompleksisuuden edessä yrityksen tulee panostaa henkilöstönsä laatuun, ei määrään. Jos palkkaa huonotasoista henkilöstöä, päätyy solmuun kompleksisuuden kanssa.

Olen hahmotellut oheiseen kuvaan talentin ja kompleksisuuden välistä riippuvuutta yksilön näkökulmasta. Kun työntekijä joutuu kyvykkyyteensä nähden liian kompleksisten haasteiden eteen hän kuormittuu eikä kykene tekemään tehokkaasti päätöksiä. Tällainen epätasapaino tulee organisaatiolle monella tavalla kalliiksi pitkällä aikavälillä (artikkelini teemasta). Kun työntekijä asetetaan kyvykkyyteensä nähden liian yksinkertasiin tehtäviä hän tylsistyy ja suuntaa mielenkiintonsa oman tonttinsa ulkopuolisiin asioihin (artikkelini tästä teemasta). Johdon ja HR:n ensisijainen tehtävä on varmistaa, että tehtävän kompleksisuus ja yksilön “talent” ovat tasapainossa. Toisisijainen tehtävä on varmistaa, että näillä Talenttia omaavat henkilöillä on osaamista ja resursseja työnsä tekemiseen. Tyypillisen yrityksen HR on keskittynyt vain jälkimmäiseen, ja käsitys ihmisten talentista on hämärä.

Rekrytoi vain A-luokan tyyppejä

Reaktorilla panostetaan rekrytointiin, koska se on asetettu keskeiseksi osaksi yrityksen strategiaa. Yritykseen palkataan vain A-luokan henkilöstöä, ja tämän eteen myös nähdään vaivaa. Tämä muistuttaa jokseenkin googlen rekrytointikäytäntöjä; mieleeni tulee myös  Jim Collinsin kirjassa “Hyvästä paras” mainittu periaate, “First Who, Then What”: Hanki oikeat henkilöt ensin bussiin ja mieti vasta sitten minne bussi on matkalla.

Reaktorilla oikeiden ihmisten valitseminen on osa johdon perustehtävää. Jokainen rekrytointi on pitkällä aikavälillä merkittäviä kerrannaisvaikutuksia sisältävä strateginen päätös. Lopullista päätöstä edeltää vähintään kolme haastattelua, joihin osallistuvat aina sekä tulevat kollegat että johto. Kaikilla on veto-oikeus: ”Emme rekrytoi, ellemme löydä tarkalleen oikeaa henkilöä.” Perinteinen osaamisen johtamisen näkökulma tarkastelee vain henkilöstön koulutusta, kokemusta ja osaamista; Reaktorille nämä eivät yksin riitä, vaan henkilöllä on oltava TALENTia.

Reaktorin rekrytointiprosessia ja -politiikkaa voisi luonnehtia konservatiiviseksi tai jäykäksi. ”Rekrytointi on meidän vähiten agiili toiminto”, Tuomas kertoo. Mielestäni tämä konservatiivisuus on asian strategisen merkityksen valossa perusteltua. Rekrytoinnin nopeutta ja luotettavuutta voitaisiin varmasti parantaa hakijoiden potentiaalin paljastavilla soveltuvuusarviointimenetelmillä. Tosin menetelmät, joita psykologit pääasiassa soveltuvuusarvioinneissa käyttävät (esim. itsearviointilomakkeet, palikkatestit, piirrokset), eivät paljasta henkilön kykyä kohdata kompleksisuutta. Tällaisiin arviointeihin luottaminen rekrytoijan oman harkintakyvyn sijaan ei ole mikään oikotie onneen.

Johtaja mahdollistaa työntekijöiden onnistumisen

Pelkkien lahjakkaiden ihmisten rekrytointi ei riitä, vaan heidän tulee myös viihtyä organisaatiossa ja työssään. Johdon tehtävä on luoda puitteet sille, että asiantuntijat voivat onnistua. Johtaja itse ei ole sankari (lisää teemasta). Kun johtaja tietää palkanneensa talenttia omaavia ihmisiä, hän voi luottaa heihin. Mitä lahjakkaampi ihminen on kyseessä, sitä vähemmän häntä itseasiassa täytyy johtaa. Johdon tehtävä on lähinnä raivata asiantuntijoiden työn esteitä, jotta nämä voisivat tehdä kovaa ammattitaitoa vaativan työnsä rauhassa. Työnteko ja arvon tuottaminen ovat ihmiselle luontaista.

Maanviljelijät eivät vietä päiviään pitäen huolta yksittäisistä kasveista. He varmistavat, että kasvit saavat riittävästi vettä ja maaperän ravinteita, ja että tuholaiset pysyvät loitolla. Kun nämä ovat kunnossa, kasvit tekevät itse kaiken “työn” ja tuottavat satoa.

Johdon klassinen virhe on lisätä prosesseja, minkä seurauksena paras talentti lähtee pois yrityksestä (kts. terminator management). Näiden terminator-johtajien luomat prosessit kahlitsevat pätevien ihmisten luovuutta ja halua ratkoa ongelmia. Reaktorilla on ymmärretty tämä: Tehokkaaksi viilatut ja inhimillisen harkintakyvyn eliminoivat prosessit ovat väärä tapa lähestyä liiketoiminnan kompleksisuutta ja jatkuvaa muutosta. Organisaation on kyettävä luottamaan ihmisiin, ei prosesseihin tai johtamiseen.

Voimaannuttava työyhteisö. Huippuasiantuntijoita motivoi se, että he voivat kehittyä jatkuvasti. Kehittyminen ei välttämättä tarkoita uralla etenemistä; asiantuntijoille on tärkeämpää saada tehdä työtä arvostamansa viiteryhmän kanssa, joka vetää heitä eteenpäin. Reaktorilla työntekijöitä rohkaistaan löytämään oma yksilöllinen kehitymispolkunsa, sekä kouluttamaan muuta henkilökuntaa. Ihmisille pitää antaa tilaa kasvaa firman mukana. Voi olla että henkilö kasvaa työyhteisössä, ja ehkä joku toinen yritys tai konteksti voisi tarjota henkilölle paremman kasvualustan. Olisi huolestuttavaa, jos kukaan työntekijä ei jättäisi yritystä!

Voimaannuttava tarina. Johtajan on tärkeää kyetä integroida useita organisaatiossa läsnä olevia näkökulmia ja tarinoita organisaation identiteetiksi. Reaktorin Tuomas Routto kuvaa kymmenen vuoden takaista tilannetta: ”Halusimme tehdä itsellemme parhaan mahdollisen työpaikan ja olla maailman paras asiantuntijayritys”. He halusivat toki olla montaa muutakin asiaa, mutta johto koki tällaisen juonituksen voimaannuttavan organisaatiota. Menestyäkseen yritys tarvitsee menestystarinan. Pointti ei ole se toteutuuko tämä tavoite, vaan millainen organisaatiosta muovautuu, kun ihmiset alkavat jäsentää omaa työtään ja työyhteisöään suhteessa jaettuun tarinaan. Nyt kun ihmiset Reaktorin ulkopuolellakin kiinnostuvat tästä tarinasta, seurauksena on positiiviseen kierre, jonka merkitystä ei voi kiistää edes liiketoiminnallisten tunnuslukujenkaan valossa.

Reaktorin lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen on lähtökohdiltaan pragmaattinen: Mikä tuntuu meistä intuitiivisesti hyvältä tavalta kohdella toisiamme.

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista. 

5 kommenttia artikkeliin ”Suomen parhaan työpaikan menestystekijät – Case Reaktor Oy”

  1. Hyviä huomioita Heli. Jos emme saa henkilöä tekemään todellista työtä rekryhaastattelussa, emme voi arvioida hänen kyvykkyyttään. Työ ei ole kuitenkaan tekemistä vaan harkinnan ja päättelykyvyn käyttöä. Tähän päästään simulaatioilla, mutta myös hyvillä haastattelukysymyksiä: Mikä on vakavin haaste, jonka teidän organisaationne kohtaa tällä hetkellä? Näiden ongelmaratkaisutehtävien käyttö on yleistä, mutta vastausten analysointi tapahtuu lähes järjestäen mututuntumalta ja riippuu näin ollen arvioijasta. Potentiaalin paljastumisen kannalta ongelma on myös se, että huomio kiinnitetään vastausten sisältöön eikä rakenteeseen. (Valitettavasti blogissa tila ei riitä käsittelemään tarkemmin tutkimusmenetelmiä, joilla päättelyn kompleksisuutta ja ajattelurakenteita voidaan mitata suhteutettuna tehtävien kompleksisuuteen.)
    Palaan tuohon johtajuustalentin eri ulottuvuuksien määrittämiseen viikon tai parin päästä ilmestyvässä kirjoituksessa.

    Vastaa
  2. Mielenkiintoinen kirjoitus. Mutta miten määritellään “talentti” tai potentiaali? On varmaan todella haastavaa olla rekryssä “strategisesti ketterä”. Helpompaa olla joko tai. Reaktori tuntuu tosi mielenkiintoiselta caselta! Onko sinulla näkemystä miten rekrytoida strategisesti kasvualoilla ja -yrityksissä? Entä miten rakentaa oikeanlaista diversiteettiä? Rekrymenetelmissä varmaan käytännönläheinen toimenkuvaa simuloiva ongelmanratkaisutehtävä olisi toimiva vaihtoehto. Se osoittaa käytännössä henkilön lähestymiskulman ongelmaan ja sen ratkaisutavan. Onko näiden käyttö yleistä?

    Vastaa
  3. Tosi hyvä case-juttu ihailemaani työnantajastrategiaa toimeenpanevasta Reaktorista!

    Heli: Jokaisen yrityksen on itse määritettävä omat kriteerinsä talentille ja potentiaalille. Niiden pohtiminen kannattaa aloittaa liiketoimintastartegian kautta. Minne tämä yritys on menossa ja minkälaisia haasteita meidän on ratkottava matkalla visioomme? Sieltä löytyvät ne henkilöstöjohtamisen tukemat kulmat ja tarpeet.

    Mielestäni rekrymaailmassa talentille ja potentiaalille ei voi asettaa yleispäteviä arvoja. Mikä lukeutuu potentiaaliksi jollain toimialalla tai jossain organisaatiossa ei sitä ole välttämättä toisessa. Kuten Reaktorilla, yrityksen sisäinen lahjakkuuden ja osaamisen taso asettaa raja-arvoja sille minkälainen osaaminen ja asenne motivaatiolla höystettynä luokitellaan talentiksi. Talentilla on jo olemassa haluttavaa osaamista ja asennetta, mutta potentiaali ei ole vielä puhjennut kukkaan. Siinä ehkä yksinkertaistettu ero.

    Tosi mielenkiintoinen aihe keskusteltavaksi!

    Vastaa
  4. Kiitos Anssi ja Susanna vastauksista. Tosiaan, äärimmäisen mielenkiintoinen aihe.

    Minkä kokoisessa yrityksessä käytännössä aletaan pohtia HR-strategiaa muutenkin kuin budjetoinnin näkökulmasta? Liiketoimintastrategiastahan se pitäisi johtaa, Eikö ulkoiset rekryt usein esim. pk-yrityksissä ole kuitenkin akuutteja miehityksiä silloin kun kassassa on rahaa (kärjistän nyt tietoisesti)?

    Anssi, tuo kysymysesimerkki oli todella hyvä. Palasin tähän kirjoitukseen osittain siksi, että olen useammin törmännyt siihen, että kehitysideoita ei haluta tai kyetä vastaanottamaan.

    Toisaalta haetaan sitä talenttia ja uusia näkökulmia, mutta organisaatio ei kykene niitä hyväkseen käyttämään.

    Menee hieman ohi topicin, mutta ajattelin kuitenkin kysäistä.

    Vastaa
  5. Keskustelemme Helin kanssa kahden täällä Anssin sivuilla 🙂 Vastaan vielä oman näkemykseni tuohon Helin kysymykseen yrityksen koosta. HR strategian pohtiminen ei ole koskaan liian aikaista. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa henkilöstökulut ovat yrityksen suurin kulu ja sen vuoksi henkilöstön johtamista tavoitteellisesti ja systemaattisesti pitäisi suunnitella ihan heti, kun ensimmäisiä työntekijöitä palkataan. Kyllähän investoinnille pitää vastinetta saada alusta alkaen. Näin toimitaan muidenkin investointien suhteen, on vaikeaa ymmärtää miksi ei myös henkilöstön.

    (HR) strategia sanana kuulostaa kovin pompöösiltä, ja sitä se onkin, jos strategia on vain sanahelinää. Oikeassa elämässä se on suunnitelmia ja näkemyksiä tavoitetilasta ja siitä miten sinne aiotaan päästä. Mitä pienempi yritys, sen yksinkertaisemmalla suunnitelmalla selvitään. Pienelle yritykselle tämä on jopa hyvä tilaisuus opetella henkilöstöjohtamisen suunnittelemista pienessä mittakaavassa.

    Voidaan meilailla tästä keskenämmekin susanna @ hrkakspistenolla.fi

    Vastaa

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat

Tilaa uutiskirje

Ja olet perillä uusista tapahtumista, sisällöistä ja palveluista.