Työn kompleksisuus asettaa mentaalisia vaatimuksia

Tuotantotalouden koulutustaustani on auttanut minua tarkastelemaan soveltuvuusarvioinnissa määritettäviä tehtäväkriteereitä organisaation rooliarkkitehtuurin näkökulmasta. Tämä on siis tärkein asia, jonka olen johtamisesta ja organisaatioista koskaan oppinut on ehdottomasti ollut Elliott Jaques teoria organisaation hierarkisista vastuullisuuden tasoista (engl. Requisite Organisation). Pidän Jaquesin työtä hyvänä alkua management tieteelle kaiken “ad hoc” -teorisoinnin seassa.

Jaquesin lähtökohta on, että ihmisten tekemä työ ei ole perimmäiseltä luonteeltaan suorittamista vaan harkinnan käyttöä. Hän ei siis lähtenyt hakemaan vastauksia ihmisten psykologiasta vaan ajattelusta. Työtehtävillä on tietty kompleksisuus, mikä asettaa vaatimuksia nimenomaan työntekijöiden harkinta- ja ongelmanratkaisukyvyille. Jokainen askel kompleksisempiin tehtäviin vaatii kapasiteettia käsitellä enemmän kompleksisuutta. Tehtaanjohtajan on käytettävä työssään enemmän harkintaa kuin rividuunarin. Siksi hänelle maksetaan enemmän palkkaa.

Koska työ on luonteeltaan harkinnan käyttöä, henkilön ajattelu muodostuu tärkeimmäksi tehtäväkriteeriksi rekrytoinnin onnistumisen kannalta. Yleisesti käytetty kompetenssipohjainen arviointi kertoo vahvuudet ja heikkoudet henkilön käyttäytymisessä, mutta se ei ota kantaa siihen riittääkö henkilön mentaalinen kompleksisuus / harkintakyky määrättyyn työhön. Hahmottaessamme työn kompetenssien valossa oletamme herkästi, että työ on suorittamista ja taitoja, jotka kuka vaan voi oppia. Tämä teollisen ajan käsitys ei yksin riitä kuvaamaan, mitä tietotyö radikaalisti muuttuneessa työelämässä oikeastaan on. Kompetenssit eivät yksin ennusta tietotyössä suoriutumista.

Kun työ ymmärretään harkinnan käyttönä, keskeistä ei ole se paljonko osaamista tai kompetensseja henkilö omaa, vaan se miten hän niitä käyttää. Työtekijät ovat ihmisiä, eivät “osaamisresursseja”. Jaquesin mukaan organisaatiossa tulisi olla mahdollisimman suuri yhteensopivuus henkilöstön kyvykkyyden ja heille annettujen vastuiden välillä (kts alla oleva kuva). Kyvykkyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä tapaa, jolla ihminen käyttää harkintaansa kohdatessaan kompleksisuutta ja epävarmuutta työhönsä liittyvässä päätöksenteossa.


Kun henkilön kyvykkyys ja tehtävien vastuullisuus ovat tasapainossa, henkilö kokee työssään työnimua (kts. tämä kuva). Kun ne eivät ole tasapainossa sekä yksilö että organisaatio kärsivät. Jos henkilöä pyydetään kantamaan enemmän vastuuta kuin hänen kyvykkyytensä sallii, hän stressaantuu, kokee tulleensa hyväksikäytetyksi ja saattaa jopa sairastua (lisää teemasta). Toisaalta, jos jonkun kyvykkyys on suurempi kuin hänen vastuunsa, hän kokee työnsä tylsänä ja turhauttavana, sekä suuntaa energiansa muualle (lisää teemasta).

Kuvaan seuraavaksi kolme ensimmäistä työn kompleksisuuden/vastuullisuuden tasoa, joille suurin osa työntekijöistä asettuu. Ylimmän johdon tehtäväroolit (tasot IV ja V) vaatimuksineen esittelen tarkemmin ehkä myöhemmin, mutta niiden ydin käy ilmi oheisesta taulukosta.

Taulukko 1. Työtehtävien kasvavan kompleksisuuden myötä muodostuva luonnollinen hierarkia

Tason I työ: Toimintatapojen oikein suorittaminen

Tällä tasolla henkilö on keskittynyt seuraamaan proseduureja. Jos jokin proseduuri ei toimi, hän seuraa toista annettua proseduuria. Ihmisen on kyettävä erottamaan nykyhetkessä ”hyvä” työn jälki ”huonosta”.  Työ perustuu sääntöihin ja on usein mekaanista: ”Haluaisitko tämän kanssa ranskalaisia?” Toimintatavat, joita henkilön odotetaan seuraavan, voivat kuitenkin olla kompleksisia ja osaamisintensiivisiä. Työntekijällä voi olla suuri vastuu tehdä asiat tarkasti ja luotettavasti, koska muuten voi aiheutua pahaa tuhoa.

Työn tulos voidaan määrittää konkreettisesti etukäteen: ”Myy tämä tuote tälle asiakkaalle.” ”Tee koneeseen vuotuinen huolto ohjekirjan mukaan, ja tunnista mitä muuta pitäisi tehdä.”  Ongelman ratkaisussa huomio on yhdessä tiedossa kerrallaan, esimerkiksi hinnassa. Ihmisen oma vastuu on vain organisoida ja kontrolloida oman työn tahti, että ei jää jälkeen. Odottamattomissa tilanteissa henkilön odotetaan kysyvän esimieheltään neuvoa.

Pisin tehtävän aikahorisontti: yhdestä päivästä kolmeen kuukauteen

Esimerkkejä: Tehtaan liukuhihnatyöntekijät. Tullivirkailija, joka tarkastaa maahan tulevat ihmisten passit. Myyjät, joiden tehtävä on ottaa vastaan tilauksia (ei diagnosoi asiakkaan tarpeita).

Huom. Tasolla I työskentelee paljon henkilöitä, jotka kykenisivät Tason II työhön, mutta eivät tilanne tekijöistä johtuen löydä tai tee kyvykkyyttään vastaavaa työtä: esimerkiksi opiskelija tyytyy väliaikaisesti työhön, joka ei haasta häntä.

Tason II työ: Diagnostinen ongelman ratkaisu

Tasolla II tehtävän lopputulosta ei voida määrittää suoraan etukäteen, vaan se vaatii tulkintaa. Työntekijän täytyy reflektoida sitä mitä tapahtuu ja huomata potentiaalisia esteitä ja ongelmia. Heidän täytyy kerätä ja lajitella tietoa ymmärtääkseen ongelman taustalla olevia tekijöitä ja ratkaistakseen nämä. Tällä tasolla henkilö tekemät valinnat ”hyvistä” asioista riippuvat tilanteesta. Diagnosoitavissa ongelmissa on useita muuttujia. Työntekijä pyrkii vastaamaan määrätyissä tilanteissa, määrättyjen asiakkaiden kanssa muuttuviin tarpeisiin ja vaatimuksiin (mikä edellyttää kontekstuaalista ymmärrystä).

Tasolla II toimivien esimiesten tehtävä ohjeistaa alaistensa toimintaa tasolla I selkeästi ja tehokkaasti. Esimies tekee tulkintoja käytänteistä, ja selittää miksi jokin työ tehdään määrätyllä tavalla. Hän määrittää aikarajoja tehtäville ja valvoo välittömiä muutoksia työn laadussa sekä asiakastyytyväisyydessä. Muita tehtäviä on valvoa kustannuksia, ja varmistaa, että tason I työntekijöiden hiljainen tieto ja parhaat käytännöt tehdään eksplisiittisiksi.

Pisin tehtävän aikahorisontti: Kolmesta kuukaudesta yhteen vuoteen. Pitempi tehtävä voi olla esimerkiksi: ”Etsi ja asenna kehittyneempi puhelinjärjestelmä neljässä kuukaudessa.”

Esimerkkejä: Linjaesimies, yksilön asiantuntemukseen perustuvat ammatit: lakimiehet, insinööri, opettaja, lääkäri.

Huom. Yksittäisen tehtävän sisältäviä työrooleja tavataan harvoin tasolla II.

Tason III työ: Systeeminen prosessien ja arvoketjujen uudistaminen

Tason III työssä implementoidaan, ylläpidetään ja kehitetään käytänteitä ja järjestelmiä, jotka palvevat yrityksen tarkoitusta sekä lyhyellä, että keskipitkällä (max. 18kk) aikavälillä. Henkilön työhön kuuluu esimerkiksi hakea alan parhaita käytänteitä , ja implementoida niitä budjetin asettamissa rajoissa. Hän on valmis keskustelemaan nykyisten järjestelmien tilasta ja kehittämään niitä. Tasolla III vuosittaiset liiketoimintasuunnitelmat ja budjetit asettavat työn aikahorisontiksi 1-2 vuotta, ja vaativat yhteistyötä ja budjettiprioriteeteista neuvottelua eri yksiköiden välillä. Siinä missä tason II esimiehet ovat vastuussa tehokkuudesta ja laadusta, tasolla III vaikutetaan laajempiin tuottavuuteen vaikuttaviin tekijöihin, ja harkitaan uudelleen liiketoimintaprosesseja. Ajattelu suuntautuu tulevaisuuteen ja on hypoteettista: Mitä järjestelmiä voisimme mahdollisesti käyttää? (”brainstorming”)

Tason III projektipäällikön on ennen työhön ryhtymistä hahmotettava kokonaiskuva. Työtä tehdään muuttuvissa tilanteissa ja ratkaisuvaihtoehtoja on useita. Henkilön on käytävä mielessään läpi vaihtoehtoisia polkuja, joita pitkin ongelmia voidaan lähteä ratkaisemaan, ja joihin voidaan tukeutua jos alkuperäinen suunnitelma ei onnistu. Kun tason II mentaalisen kompleksisuuden omaava henkilö lähtee suoraan ratkaisemaan kompleksisuudeltaan tason III ongelmia, hän huomaa vasta kuukauden tai parin päästä tehneensä turhaa työtä, koska valittu reitti oli väärä.

Tason III työrooleissa johtajan edellytetään asettavan tiimeille tavoitteita, ja tarjoavan heille resursseja näiden saavuttamiseen. Johtajan luottaa tason II harkintaan tiedon kerääjiä ja prosessissa ilmenevien ongelmien ratkaisijoina. Tällainen asiantuntijoiden johtaminen eroaa tason II esimiestyöstä. Kun puhutaan esimiestyöstä tai johtamisesta, tulee aina mainita mihin työn kompleksisuuden tasoon nyt viitataan.

Pisin tehtävän aikahorisontti: Vuodesta kahteen vuoteen. Esim. ” Vähennä kloridin käyttöä prosessissa 25%:lla seuraavan 14 kuukauden aikana.”

Esimerkkejä: Tuotannonjohtaja, HR- tai IT-päällikkö, vaativat asiantuntijatehtävät.

Pitäisi olla itsestäänselvää, mutta onko?

Ymmärrän, että oheinen teoria voi olla monien mielestä yksinkertaistava, itsestäänselvä, vanhanaikainen, hierarkinen, jne. Ehkä olen jämähtänyt vähän 80-luvulle? Minusta tehtävien ja vastuiden määrittäminen ja koordinointi kykeneville henkilöille on silti perusta kaikelle organisaation toiminnalle ja tuotetulle lisäarvolle. Kaikki tietävät tämän yksinkertaisen asian, ja siksi se onkin niin vaikea toteuttaa systemaattisesti. Jos asia on organisaatiossasi kunnossa, vastaus seuraaviin kysymyksiin on varmastikin myöntävä:

  • Onnistuuko johdolta strategian implementointi vaivattomasti?
  • Tuottaako esimiestyö ja johtaminen alaisten toiminnalle lisäarvoa systemaattisesti läpi organisaation?
  • Onko työpaikka vapaa ihmissuhdekonflikteista? Oletko varma, että ongelmat johtuvat henkilöiden persoonallisuuspiirteistä?
  • Tunteeko johto jokaisen henkilön potentiaalin (ei mitä hän tekee, vaan mitä hän voisi tehdä), ja tukee aktiivisesti tämän toteutumista?
  • Onko osaamisen ja johtamisen kehittämiseen tehdyistä panostuksista konkreettista hyötyä? (niillä usein paikataan turhaan puutteita kyvykkyydessä)

Jaquesin teoria keskittyy kuvaamaan organisaation sisältämien kokonaisuuksien ja niiden osien muodostamia kerrostumia. Elämä on täynnä tällaisia luonnollisia hierarkioita (atomit, molekyylit, solut, jne), joidenka osaset koordinoivat toisiaan. Kuitenkin yksinään tämä hahmotustapa tarjoaa vain staattisen kuvan organisaatiosta elävänä systeminä. Monet näkevät hierarkiat kehittyneempien ja joustavien organisaatiomallien vastakohtana (kts. Esko Kilpi – The real Enterprise 2.0). Jos kannatamme matalia organisaatioita liian idealistisen mustavalkoisesti, on vaarana että heitämme lapsen pesuveden mukana pois. Miten voisimme kypsällä tavalla nähdä hierarkiat tukemassa  joustavampia organisaatiomalleja?

Mitä ajatuksia sinussa heräsi?

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

4 kommenttia artikkeliin ”Työn kompleksisuus asettaa mentaalisia vaatimuksia”

  1. Heräsi monenlaisiakin ajatuksia. Päällimmäisenä tietysti että miten löytäisin talenttiani arvostavan työnantajan ja miten parhaiten osoittaisin hänelle talenttiuteni arvon 🙂

    Muutama asia pohdituttaa siinä mielessä että yksinkertaistavatko nämä sinänsä järkevänkuuloiset teoriat maailmaa liikaa, niin paljon että teoria olisi sittenkin käytännössä hyödytöntä.

    Tosin itse en ole ehtinyt nähdä maailmaa kuin kuvaamissasi I, II ja III-tason tehtävissä, IV ja V-tasoja et vielä kuvannut, joten voi olla että heikkoudet jotka olen havaitsevinani johtuvat vain tietojeni rajoituksista… Pitäisi varmaan lukea nuo kaikki kirjat ennenkuin alkaa väittämään vastaan.

    Vastaa
    • Kiitti kommenteista,
      Uskon, että organisaatioissa on paljon kaltaisia ihmisiä, joilla on talenttia, mutta nykyinen työpaikka ei ole konteksti jossa tätä arvostettaisiin tai sitä voisi soveltaa.
      Yksilön konkreettisen työn kannalta teoria on luonnostaankin yksinkertaistava. Toimimmehan päivittäin usealla eri tasolla. Kuitenkin se voi antaa jotain jäsennystä suurista suuntaviivoista, ja kuvata siten kokonaisuutta tarkasti. Meidän tarvitsee ensin ymmärtää teoria kyetäksemme päästämään siitä irti. vrt. Hegel: et voi integroida mitä et ole ensin erottanut.
      On myös huomioitava että esitetty teoria ei linkity mielekkäästi II eikä III tasonkaan maailmaan realiteetteihin; aivan kuten yrityksen toimitusjohtajan miettimien strategioiden ymmärtäminen ei ole keskeistä talonmiehen työn kannalta. Uskon, etä IV ja V tason tehtävärooleissa toimiville tämä hahmotustapa voi auttaa jäsentämään kokonaisuutta uudella tavalla, varsinkin koskien sitä sotkua vaatimuksista ja vastuista, joita ihmisille organisaatiossa oikeastaan asetetaan. Caseissa, joita ulkomailla on teoriat tuotu ratkaisemaan nimenomaan näillä tasoilla toimivien johtajien kohtaamia haasteita.
      Tätä teoriaa on helppo kritisoida pinnallisesti, varsinkin kun lukee siitä kontekstistaan irtiotettuina lyhyen artikkelina – Jaqueshan teki 50 vuotta tosi tiukkaa tutkimusta organisaatioissa ympäri maailmaa tämän kanssa ja kirjoitti lukuisia kirjoja. Uskon, että hänen työnsä sisältää yhden totuuden ja näkökulman, jotka ovat jääneet vähemmälle huomiolle johtamisdiskurssissa. Osa teorian jäykkyydestä ja yksiulotteisuudesta johtuu myös siitä että se on vielä kehityksellisesti aika alkuvaiheessa.

      Vastaa
  2. En tarkoittanut ihan tuota. Kyllä minun talenttiani tietääkseni arvostettiin, nyt olen vaan hakemassa uutta duunia ja olen huomannut että rekrytoijat keskittyvät kompetenssiin eivätkä talenttiin. Eihän se mikään suuri ongelma ole, mutta minä joudun myymään itseäni sinne missä kompetenssiani arvostetaan eikä sinne missä uskon että talentistani olisi eniten hyötyä. Sekä minulle että työnantajalle.

    Artikkelisi oikaisi minun mielestäni siinä että vaikka teoriassa luokitus vaikuttaisikin hyvältä, niin todellisesta maailmasta alkaa II ja III tason hommat kadota.

    Ja suuri ongelma työmaailmassa onkin ehkä juuri se? Työn vaativus kasvaa yli äyräidensä, vaikka työkuorma ei sinänsä kasvakaan, mutta sen “luokka” vaihtuu ja käy siten työntekijälle sopimattomaksi? Jos olen oikeassa niin teoria kuvaa menneen maailman tilannetta yksinkertaistettuna ja siten on käyttökelvoton ratkaisemaan tämän päivän ongelmia.

    Vastaa

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat