Tuotantotalouden koulutustaustani on auttanut minua tarkastelemaan soveltuvuusarvioinnissa määritettäviä tehtäväkriteereitä organisaation rooliarkkitehtuurin näkökulmasta. Tämä on siis tärkein asia, jonka olen johtamisesta ja organisaatioista koskaan oppinut on ehdottomasti ollut Elliott Jaques teoria organisaation hierarkisista vastuullisuuden tasoista (engl. Requisite Organisation). Pidän Jaquesin työtä hyvänä alkua management tieteelle kaiken ”ad hoc” -teorisoinnin seassa.
Jaquesin lähtökohta on, että ihmisten tekemä työ ei ole perimmäiseltä luonteeltaan suorittamista vaan harkinnan käyttöä. Hän ei siis lähtenyt hakemaan vastauksia ihmisten psykologiasta vaan ajattelusta. Työtehtävillä on tietty kompleksisuus, mikä asettaa vaatimuksia nimenomaan työntekijöiden harkinta- ja ongelmanratkaisukyvyille. Jokainen askel kompleksisempiin tehtäviin vaatii kapasiteettia käsitellä enemmän kompleksisuutta. Tehtaanjohtajan on käytettävä työssään enemmän harkintaa kuin rividuunarin. Siksi hänelle maksetaan enemmän palkkaa.
Koska työ on luonteeltaan harkinnan käyttöä, henkilön ajattelu muodostuu tärkeimmäksi tehtäväkriteeriksi rekrytoinnin onnistumisen kannalta. Yleisesti käytetty kompetenssipohjainen arviointi kertoo vahvuudet ja heikkoudet henkilön käyttäytymisessä, mutta se ei ota kantaa siihen riittääkö henkilön mentaalinen kompleksisuus / harkintakyky määrättyyn työhön. Hahmottaessamme työn kompetenssien valossa oletamme herkästi, että työ on suorittamista ja taitoja, jotka kuka vaan voi oppia. Tämä teollisen ajan käsitys ei yksin riitä kuvaamaan, mitä tietotyö radikaalisti muuttuneessa työelämässä oikeastaan on. Kompetenssit eivät yksin ennusta tietotyössä suoriutumista.
Kun työ ymmärretään harkinnan käyttönä, keskeistä ei ole se paljonko osaamista tai kompetensseja henkilö omaa, vaan se miten hän niitä käyttää. Työtekijät ovat ihmisiä, eivät ”osaamisresursseja”. Jaquesin mukaan organisaatiossa tulisi olla mahdollisimman suuri yhteensopivuus henkilöstön kyvykkyyden ja heille annettujen vastuiden välillä (kts alla oleva kuva). Kyvykkyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä tapaa, jolla ihminen käyttää harkintaansa kohdatessaan kompleksisuutta ja epävarmuutta työhönsä liittyvässä päätöksenteossa.
Kun henkilön kyvykkyys ja tehtävien vastuullisuus ovat tasapainossa, henkilö kokee työssään työnimua. Kun ne eivät ole tasapainossa sekä yksilö että organisaatio kärsivät. Jos henkilöä pyydetään kantamaan enemmän vastuuta kuin hänen kyvykkyytensä sallii, hän stressaantuu, kokee tulleensa hyväksikäytetyksi ja saattaa jopa sairastua (lisää teemasta). Toisaalta, jos jonkun kyvykkyys on suurempi kuin hänen vastuunsa, hän kokee työnsä tylsänä ja turhauttavana, sekä suuntaa energiansa muualle (lisää teemasta).
Kuvaan seuraavaksi kolme ensimmäistä työn kompleksisuuden/vastuullisuuden tasoa, joille suurin osa työntekijöistä asettuu. Ylimmän johdon tehtäväroolit (tasot IV ja V) vaatimuksineen esittelen tarkemmin ehkä myöhemmin, mutta niiden ydin käy ilmi oheisesta taulukosta.
Taulukko 1. Työtehtävien kasvavan kompleksisuuden myötä muodostuva luonnollinen hierarkia
Tason I työ: Toimintatapojen oikein suorittaminen
Tällä tasolla henkilö on keskittynyt seuraamaan proseduureja. Jos jokin proseduuri ei toimi, hän seuraa toista annettua proseduuria. Ihmisen on kyettävä erottamaan nykyhetkessä ”hyvä” työn jälki ”huonosta”. Työ perustuu sääntöihin ja on usein mekaanista: ”Haluaisitko tämän kanssa ranskalaisia?” Toimintatavat, joita henkilön odotetaan seuraavan, voivat kuitenkin olla kompleksisia ja osaamisintensiivisiä. Työntekijällä voi olla suuri vastuu tehdä asiat tarkasti ja luotettavasti, koska muuten voi aiheutua pahaa tuhoa.
Työn tulos voidaan määrittää konkreettisesti etukäteen: ”Myy tämä tuote tälle asiakkaalle.” ”Tee koneeseen vuotuinen huolto ohjekirjan mukaan, ja tunnista mitä muuta pitäisi tehdä.” Ongelman ratkaisussa huomio on yhdessä tiedossa kerrallaan, esimerkiksi hinnassa. Ihmisen oma vastuu on vain organisoida ja kontrolloida oman työn tahti, että ei jää jälkeen. Odottamattomissa tilanteissa henkilön odotetaan kysyvän esimieheltään neuvoa.
Pisin tehtävän aikahorisontti: yhdestä päivästä kolmeen kuukauteen
Esimerkkejä: Tehtaan liukuhihnatyöntekijät. Tullivirkailija, joka tarkastaa maahan tulevat ihmisten passit. Myyjät, joiden tehtävä on ottaa vastaan tilauksia (ei diagnosoi asiakkaan tarpeita).
Huom. Tasolla I työskentelee paljon henkilöitä, jotka kykenisivät Tason II työhön, mutta eivät tilanne tekijöistä johtuen löydä tai tee kyvykkyyttään vastaavaa työtä: esimerkiksi opiskelija tyytyy väliaikaisesti työhön, joka ei haasta häntä.
Tason II työ: Diagnostinen ongelman ratkaisu
Tasolla II tehtävän lopputulosta ei voida määrittää suoraan etukäteen, vaan se vaatii tulkintaa. Työntekijän täytyy reflektoida sitä mitä tapahtuu ja huomata potentiaalisia esteitä ja ongelmia. Heidän täytyy kerätä ja lajitella tietoa ymmärtääkseen ongelman taustalla olevia tekijöitä ja ratkaistakseen nämä. Tällä tasolla henkilö tekemät valinnat ”hyvistä” asioista riippuvat tilanteesta. Diagnosoitavissa ongelmissa on useita muuttujia. Työntekijä pyrkii vastaamaan määrätyissä tilanteissa, määrättyjen asiakkaiden kanssa muuttuviin tarpeisiin ja vaatimuksiin (mikä edellyttää kontekstuaalista ymmärrystä).
Tasolla II toimivien esimiesten tehtävä ohjeistaa alaistensa toimintaa tasolla I selkeästi ja tehokkaasti. Esimies tekee tulkintoja käytänteistä, ja selittää miksi jokin työ tehdään määrätyllä tavalla. Hän määrittää aikarajoja tehtäville ja valvoo välittömiä muutoksia työn laadussa sekä asiakastyytyväisyydessä. Muita tehtäviä on valvoa kustannuksia, ja varmistaa, että tason I työntekijöiden hiljainen tieto ja parhaat käytännöt tehdään eksplisiittisiksi.
Pisin tehtävän aikahorisontti: Kolmesta kuukaudesta yhteen vuoteen. Pitempi tehtävä voi olla esimerkiksi: ”Etsi ja asenna kehittyneempi puhelinjärjestelmä neljässä kuukaudessa.”
Esimerkkejä: Linjaesimies, yksilön asiantuntemukseen perustuvat ammatit: lakimiehet, insinööri, opettaja, lääkäri.
Huom. Yksittäisen tehtävän sisältäviä työrooleja tavataan harvoin tasolla II.
Tason III työ: Systeeminen prosessien ja arvoketjujen uudistaminen
Tason III työssä implementoidaan, ylläpidetään ja kehitetään käytänteitä ja järjestelmiä, jotka palvevat yrityksen tarkoitusta sekä lyhyellä, että keskipitkällä (max. 18kk) aikavälillä. Henkilön työhön kuuluu esimerkiksi hakea alan parhaita käytänteitä , ja implementoida niitä budjetin asettamissa rajoissa. Hän on valmis keskustelemaan nykyisten järjestelmien tilasta ja kehittämään niitä. Tasolla III vuosittaiset liiketoimintasuunnitelmat ja budjetit asettavat työn aikahorisontiksi 1-2 vuotta, ja vaativat yhteistyötä ja budjettiprioriteeteista neuvottelua eri yksiköiden välillä. Siinä missä tason II esimiehet ovat vastuussa tehokkuudesta ja laadusta, tasolla III vaikutetaan laajempiin tuottavuuteen vaikuttaviin tekijöihin, ja harkitaan uudelleen liiketoimintaprosesseja. Ajattelu suuntautuu tulevaisuuteen ja on hypoteettista: Mitä järjestelmiä voisimme mahdollisesti käyttää? (”brainstorming”)
Tason III projektipäällikön on ennen työhön ryhtymistä hahmotettava kokonaiskuva. Työtä tehdään muuttuvissa tilanteissa ja ratkaisuvaihtoehtoja on useita. Henkilön on käytävä mielessään läpi vaihtoehtoisia polkuja, joita pitkin ongelmia voidaan lähteä ratkaisemaan, ja joihin voidaan tukeutua jos alkuperäinen suunnitelma ei onnistu. Kun tason II mentaalisen kompleksisuuden omaava henkilö lähtee suoraan ratkaisemaan kompleksisuudeltaan tason III ongelmia, hän huomaa vasta kuukauden tai parin päästä tehneensä turhaa työtä, koska valittu reitti oli väärä.
Tason III työrooleissa johtajan edellytetään asettavan tiimeille tavoitteita, ja tarjoavan heille resursseja näiden saavuttamiseen. Johtajan luottaa tason II harkintaan tiedon kerääjiä ja prosessissa ilmenevien ongelmien ratkaisijoina. Tällainen asiantuntijoiden johtaminen eroaa tason II esimiestyöstä. Kun puhutaan esimiestyöstä tai johtamisesta, tulee aina mainita mihin työn kompleksisuuden tasoon nyt viitataan.
Pisin tehtävän aikahorisontti: Vuodesta kahteen vuoteen. Esim. ” Vähennä kloridin käyttöä prosessissa 25%:lla seuraavan 14 kuukauden aikana.”
Esimerkkejä: Tuotannonjohtaja, HR- tai IT-päällikkö, vaativat asiantuntijatehtävät.
Pitäisi olla itsestäänselvää, mutta onko?
Ymmärrän, että oheinen teoria voi olla monien mielestä yksinkertaistava, itsestäänselvä, vanhanaikainen, hierarkinen, jne. Ehkä olen jämähtänyt vähän 80-luvulle? Minusta tehtävien ja vastuiden määrittäminen ja koordinointi kykeneville henkilöille on silti perusta kaikelle organisaation toiminnalle ja tuotetulle lisäarvolle. Kaikki tietävät tämän yksinkertaisen asian, ja siksi se onkin niin vaikea toteuttaa systemaattisesti. Jos asia on organisaatiossasi kunnossa, vastaus seuraaviin kysymyksiin on varmastikin myöntävä:
- Onnistuuko johdolta strategian implementointi vaivattomasti?
- Tuottaako esimiestyö ja johtaminen alaisten toiminnalle lisäarvoa systemaattisesti läpi organisaation?
- Onko työpaikka vapaa ihmissuhdekonflikteista? Oletko varma, että ongelmat johtuvat henkilöiden persoonallisuuspiirteistä?
- Tunteeko johto jokaisen henkilön potentiaalin (ei mitä hän tekee, vaan mitä hän voisi tehdä), ja tukee aktiivisesti tämän toteutumista?
- Onko osaamisen ja johtamisen kehittämiseen tehdyistä panostuksista konkreettista hyötyä? (niillä usein paikataan turhaan puutteita kyvykkyydessä)
Jaquesin teoria keskittyy kuvaamaan organisaation sisältämien kokonaisuuksien ja niiden osien muodostamia kerrostumia. Elämä on täynnä tällaisia luonnollisia hierarkioita (atomit, molekyylit, solut, jne), joidenka osaset koordinoivat toisiaan. Kuitenkin yksinään tämä hahmotustapa tarjoaa vain staattisen kuvan organisaatiosta elävänä systeminä. Monet näkevät hierarkiat kehittyneempien ja joustavien organisaatiomallien vastakohtana. Jos kannatamme matalia organisaatioita liian idealistisen mustavalkoisesti, on vaarana että heitämme lapsen pesuveden mukana pois. Miten voisimme kypsällä tavalla nähdä hierarkiat tukemassa joustavampia organisaatiomalleja?
Mitä ajatuksia sinussa heräsi?
