HR-tehtävien kompleksisuudella on neljä tasoa

Kirjoitin aiemmin työn mentaalisen kompleksisuuden tasoista, jonka implikaatioihin henkilöstöhallinnon kannalta nyt pureudun. Rakenteellisesti tehtävät tyypillisen yrityksen HR-funktiossa jäsentyvät neljälle kerrostumalle / tasolle.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Henkilö tukee HR-osastoa tuottamalla määriteltyjä raportteja ja materiaaleja. Hän tekee organisaatiolle hallinnollisia palveluita kuten aikataulutusta ja työsopimusten laatimista. (aikahorisontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (henkilöstöasiantuntija)
Henkilö toimii organisaation sisäisenä asiantuntijana. Hän esimerkiksi organisoi projektia, jossa toteutetaan käytännössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 – 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (henkilöstöpäällikkö)
Henkilö vastaa tulosyksikön tai yrityksen HR-prosesseista, arvioi ja kehittää niistä parhaita käytänteitä. Hän laatii ja implementoi toimintasuunnitelman yhden strategisen HR-prosessin osatekijän kehittämisestä, esimerkiksi johtajuuskoulutuksesta tai rekrytoinnista. (1 – 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (henkilöstöjohtaja)
Henkilö suunnittelee ja implementoi kokonaisvaltaisen strateginen Talent management -järjestelmän, joka auttaa organisaatiota varautumaan työelämässä tapahtuvaan eläkeitymiseen. (2 – 5 vuotta)

Vaikka työntekijällä olisi runsaasti kokemusta ja osaamista esimerkiksi HR-asiantuntijan (taso II) tehtävistä, se ei välttämättä tarkoita, että hänestä automaattisesti tulisi hyvä henkilöstöpäällikkö (taso III). Eli parhaasta asiantuntista ei tule välttämättä hyvää päällikköä. Tämä johtuu siitä, että eri tasoille asettuvissa tehtävissä ihminen kohtaa luonteeltaan erilaisia mentaalisia haasteita.

Tapa, jolla joku jäsentää asiat mielessään vaikuttaa myös siihen, miten hän hahmottaa hahmottavat työnsä ja osaamisensa. Ottaessamme huomioon minkälaisen ”sisäisen työpaikan” ihmiset mielessään rakentavat, kompetenssien ja osaamisen johtamisesta tulee mielekkäämpää ja se alkaa tuottaa lisäarvoa organisaatiolle. Yhdellä tasolla pysyttelevät kompetenssimallit eivät kykene kuvaamaan organisaatioiden todellisuutta. Ne saavat ihmiset luulemaan, että he puhuvat samasta asiasta, vaikka molemmat lähtökohtaisesti tarkoittavat eri asiaa. Pitää olla spesifimpi: Mitä HR-osaamista näistä neljästä nyt tarkoitetaan?

Strategisen HR:n ajattelutavat eroavat taktisesta HR:stä

Monessa yhteydessä on nostettu esille, että HR näkökulman tulisi olla edustettuna yritysten strategisessa suunnittelutyössä. Muotoilisin kysymyksen uudelleen näin: Miten edellisen mallin tasolle IV asettuva strateginen HR-johtaminen eroaa taktisista tehtävistä tasoilla I-III? Jos HR-päälliköt haluavat tulla kuulluksi strategiapöydässä, heidän on omaksuttava uudenlainen ajattelutapa, joka tuottaa strategisella tasolla arvoa.

Tason IV työssä lisäarvon tuominen vaaditaan kokemuksen lisäksi dialektista strategista ajattelukykyä. Strateginen henkilöstöjohtaminen ei ole parhaiden käytänteiden implementointia. Se on enemmänkin irrallisten ”parhaiden käytänteiden” kuten rekrytoinnin, IT:n ja johtajuuden kehittämisen yhteen integroimista liiketoimintastrategiaa palvelevalla tavalla. Työ on kuin suuren orkesterin johtamista, jossa koordinoidaan eri toimintoja soittamaan samaa säveltä. Strateginen henkilöstöjohtaja esimerkiksi muodostaa tavoitteet ja syyn projekteille ja järjestelmille, joidenka parissa yksiköiden henkilöstöpäälliköt pakertavat. Taso IV johtaa ja määrittää puitteet tason III työlle.

Yritysten henkilöstöjohdosta saattaa puuttua henkilö, joka kykenee ajattelemaan uudelleen perinteiset lähestymistavat rekrytointiin, koulutukseen ja kehittämistoimintaan. Strategisen henkilöstöjohtajan on kyettävä tarkastelemaan HR-funktiota ulkopuolelta käsin, ja havainnoimaan miten yrityksen strategia kokonaisuudessaan toteutuu eri yksiköissä eri tasoilla, ja miten näitä reursseja tulisi koordinoida keskenään.  Lyhyellä aikavälillä tällaisen strategisen näkemyksen puuttumisesta ei välttämättä ole haittaa yritykselle, mutta pitkällä aikavälillä yritys eloon jäänti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä saattaa olla uhattuna. Strategisen tason haaste HR:lle on esimerkiksi kohdata seuraavan 5-10 vuoden aikajänteellä tapahtuva eläköityminen.

Tunnen muutamia nuoria HR-koordinaattoreita, jotka ajattelullaan hahmottavat kokonaisuuksia ja organisaation dynamiikkaa edellä kuvaamallani strategisella tavalla. Riippuu organisaation kulttuurista ja esimiehistä, miten tällaisten nuorten kyvykkyys tunnistetaan ja tuetaanko sitä. Mitä vanhoilisemmasta organisaatiosta on kyse, sitä enemmän poliittista silmää herrahississä eteneminen vaatii.

Aiheeseen liittyvät artikkelit:

https://metataito.fi/2010/tunnista-tyontekijat-joissa-on-huippupotentiaalia

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat