HR-tehtävien kompleksisuudella on neljä tasoa

Kirjoitin aiemmin työn mentaalisen kompleksisuuden tasoista, jonka implikaatioihin henkilöstöhallinnon kannalta nyt pureudun. Voidaan ajatella, että HR:tehtävissä on neljä eri vaativuusluokkaa.

HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti
Henkilö tukee HR-osastoa tuottamalla määriteltyjä raportteja ja materiaaleja. Hän tekee organisaatiolle hallinnollisia palveluita kuten aikataulutusta ja työsopimusten laatimista. (aikahorisontti 1 pv- 3kk)

HR-kompetenssi tasolla II: HR-coordinator (henkilöstöasiantuntija)
Henkilö toimii organisaation sisäisenä asiantuntijana. Hän esimerkiksi organisoi projektia, jossa toteutetaan käytännössä uusi HR-metodologia tai -ohjelma. (4 – 12 kk)

HR-kompetenssi tasolla III: HR-manager (henkilöstöpäällikkö)
Henkilö vastaa tulosyksikön tai yrityksen HR-prosesseista, arvioi ja kehittää niistä parhaita käytänteitä. Hän laatii ja implementoi toimintasuunnitelman yhden strategisen HR-prosessin osatekijän kehittämisestä, esimerkiksi johtajuuskoulutuksesta tai rekrytoinnista. (1 – 2 vuotta)

HR-kompetenssi tasolla IV: HR-director (henkilöstöjohtaja)
Esimerkki: Henkilö suunnittelee ja implementoi kokonaisvaltaisen strategiaa tukevan henkilöstöstrategian, joka auttaa organisaatiota menestymään tulevaisuudessa. (2 – 5 vuotta)

Kyse on siis siitä, miten osaamisvaatimukset kasvavat urakehityksensä eri vaiheissa. Voit lukea yleisemmin teemasta tutustumalla Drotter & Charan: Leadership Pipeline.

Sisäinen työpaikka

Monien henkilöstöjohtamisen käytänteiden taustalla on mielestäni ihmiskuva, jossa työntekijät nähdään lähinnä resursseina, joiden kompetenssit tuovat yritykselle kilpailuetua. Ehdotan, että ihmiset ovat olentoja, jotka rakentavat itse aktiivisesti merkityksiä maailmasta. Meistä jokainen jäsentää itselleen sisäisen työpaikan, ja ihmiset voivat ymmärtää saman työn hyvinkin eri tavalla riippuen siitä, minkälaisen mindsetista käsin he tekevät tulkintoja. Tapa, jolla ihminen jäsentää asioita mielessään vaikuttaa myös siihen, miten hän hahmottaa työnsä ja soveltaa osaamistaan.

Työroolin vaativuusluokat heijastavat mielestäni ihmisten sisäisessä työpaikassa ja mindsetissä tapahtuvaa kehitystä. Vaativammassa roolissa henkilön reviiri kasvaa ja odotetaan saavan aikaan laaja-alaisempaa vaikutusta, mikä lisää työn kompleksisuutta. Hänellä täytyy olla laaja-alaisempi käsitys siitä, miten hän voi tuottaa lisäarvoa. Vaativammassa tehtävässä ihminen kohtaa luonteeltaan erilaisia mentaalisia haasteita, midenkä kohtaamiseen hän tarvitsee paitsi enemmän (ulkoisia) kompetensseja, myös kehittyneempää tapaa ottaa tolkkua asioista.

Ongelma on se, että kun joku vaihtaa uuteen työrooliin, hän tuo sinne aina mukanaan sisäisen työpaikkansa. Ajattelutottumukset, joiden varassa hän ottaa tolkkua asioista on sama. Tämän vuoksi vaikka työntekijällä olisi runsaasti kokemusta ja osaamista esimerkiksi HR-asiantuntijan (taso II) tehtävistä, se ei välttämättä tarkoita, että hänestä automaattisesti tulisi hyvä henkilöstöpäällikkö (taso III). Vastaavasti vaikka henkilöllä olisi kattava HR osaaminen, mutta hahmottaa sisäisen työpaikkansa tason III mindsetistä käsin, hänellä ei välttämättä pysty tuottamaan strategisemmassa HR-roolissa edellytettävää lisäarvoa.

Strategisen HR:n ajattelutavat eroavat taktisesta HR:stä

Monessa yhteydessä on nostettu esille, että HR näkökulman tulisi olla edustettuna yritysten strategisessa suunnittelutyössä. Muotoilisin kysymyksen uudelleen näin: Miten tasolle IV asettuva strateginen HR-johtaminen eroaa taktisista tehtävistä tasoilla I-III? Jos HR-päälliköt haluavat tulla kuulluksi strategiapöydässä, heidän on omaksuttava uudenlainen ajattelutapa, joka tuottaa strategisella tasolla arvoa.

Tason IV työssä lisäarvon tuominen vaaditaan kokemuksen lisäksi strategista ajattelukykyä. Tällä tasolla strateginen henkilöstöjohtaminen ei ole esimerkiksi parhaiden käytänteiden implementointia. Se on enemmänkin eri henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan osa-alueiden prosessien integroimista yhteen liiketoimintastrategiaa palvelevalla tavalla. Työ on kuin suuren orkesterin johtamista, jossa koordinoidaan eri toimintoja soittamaan samaa säveltä. Strateginen henkilöstöjohtaja muodostaa tavoitteet ja syyn projekteille, joiden parissa yksiköiden henkilöstöpäälliköt työskentelevät. Taso IV tuottaa lisäarvoa määrittämällä puitteet tason III työlle.

Yritysten henkilöstöjohdosta saattaa puuttua henkilö, joka kykenee tällä tavoin ajattelemaan uudelleen perinteiset lähestymistavat rekrytointiin, koulutukseen ja kehittämistoimintaan. Lyhyellä aikavälillä strategisen näkemyksen puuttumisesta ei välttämättä ole haittaa yritykselle, mutta pitkällä aikavälillä yritys eloon jäänti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä saattaa olla uhattuna.

Tunnen muutamia nuoria HR-koordinaattoreita, jotka ajattelullaan hahmottavat kokonaisuuksia ja organisaation dynamiikkaa edellä kuvaamallani strategisella tavalla. Riippuu organisaation kulttuurista ja esimiehistä, miten tällaisten nuorten kyvykkyys tunnistetaan ja tuetaanko sitä. Mitä vanhoilisemmasta organisaatiosta on kyse, sitä enemmän poliittista silmää herrahississä eteneminen vaatii. [PS. HR-koordinaattori jota erityisesti ajattelin tätä kappaletta kirjoittaessani vuonna 2010, eteni sittemmin urallaan ensin HR-johtajaksi ja sitten menestyksekkäästi HR-alalle uudenlaista ajattelua tuovaksi konsultiksi.]

Aiheeseen liittyvät artikkelit:

https://metataito.fi/2010/tunnista-tyontekijat-joissa-on-huippupotentiaalia

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat

Tilaa uutiskirje

Ja olet perillä uusista tapahtumista, sisällöistä ja palveluista.