Jokainen työntekijä ansaitsee hyvän esimiehen

Gallup haastatteli 80,000 johtajaa valtavassa tutkimuksessaan (Buckingham & Coffman (1999). First, Break All the Rules).

Huomasimme, että esimies – ei palkkaus, edut, tai karismaattinen ylin johto – oli kriittinen tekijä vahvan työpaikan rakentamisessa. Esimies on avainasemassa.

Työntekijän suhde välittömään esimieheensä määrittää sen kuinka pitkään hän pysyy työssä ja kuinka tuloksellinen hän on siinä. Millaisia esimiehiä sinulla on ollut oman työurasi aikana, ja mikä vaikutus heillä on ollut kokemukseesi työn mielekkyydestä?

Millainen on hyvä esimies?

Melkein kaikilla ihmisillä on kokemusta sekä huonoista, että hyvistä esimiehistä. On yleinen käsitys, että henkilökohtaisilla ominaisuuksilla ja persoonallisuudella on tärkeä rooli näiden erojen syntymisessä. Mikä muukaan erottaisi kyvykkäät johtajat muista, jos ei heidän kokemuksensa tai osaamisensa?

Ajattelu!

Perustavanlaatuinen tekijä menestyvien strategisten johtajien taustalla on heidän kykynsä ymmärtää liiketoiminnan kompleksisuutta, epävarmuutta ja muutosta. Stategisiksi johtajiksi ylenneet ihmiset omaavat yleensä menestykseen riittävät ihmissuhde- sekä tekniset taidot, joita he ovat demonstroineet aiemmin urallaan.

Tutkimusten mukaan 39 % työntekijöistä on epätasapainossa esimiehensä kanssa.

Työntekijät eivät halua alentua sellaisen ihmisen johdettavaksi, joka ei tuo lisäarvoa heidän ajatteluunsa ja työssä käyttämäänsä harkintaan. Kun johtajan tapa hahmottaa työ ei eroa mitenkään työntekijöiden omasta, he tuntevat intuitiivisesti tilanteen epäreiluuden. Mistä hyvästä esimiehelle maksetaan enemmän kuin heille? Käytännössä samalla tavalla alaistensa kanssa ajatteleva esimies on vaarassa mikromanageerata tai muulla pätemisellä häiritä alaistensa työn tekemistä enemmän kuin mahdollistaa sitä. Alaiset eivät luota tasavertaisen esimiehen kykyyn ja oikeuteen arvioida heidän suoriutumistaan. Varsinkin potentiaalia omaavat henkilöt kokevat tilanteen vaikeaksi, koska he näkevät paljon asioita, joita esimiehen tulisi ottaa huomioon.

Mielestäni on hyvä erottaa tehtävien/asioiden johtaminen ja sosioemotionaalinen johtaminen toisistaan. Kun puhutaan kokonaisuuksien hahmottamisesta ja vastuunottokyvystä, ei ole hyvä että esimies on tasavertainen alaisensa kanssa. Tämä ei ole mitenkään ristiriidassa sosioemotionaalisen näkökulman kanssa, missä avoin vuorovaikutus, tasavertaisuus ja kaverillisuus ovat tärkeitä. Kun esimies hahmottaa tehtävät laajasta perspektiivistä, hänen ei tarvitse keinotekoisesti tukeutua pomon rooliin tai auktoriteettiin suhteessa alaisiinsa kyetäkseen johtamaan heitä ja synnyttääkseen luottamuksen.

En tarkoita, että esimiehen täytyisi tietää enemmän työstä ja osata työ paremmin kuin alaisensa. Se, että esimiehellä on enemmän osaamista ja kokemusta, ei automaattisesti pätevöitä häntä johtamaan vähemmän kokeneita henkilöitä. Varsinkin asiantuntijoita johtavan esimiehen on tärkeintä ymmärtää alaistensa työn tekemisen konteksti, ei niinkään sen sisältöä.

Tehtäväänsä soveltuva esimies:

  • Ymmärtää ja kehittää työn tekemisen edellytyksiä (konteksti)
  • Tarjoaa uudenlaisia resursseja työn tekemiseen
  • Valmentaa kehittymään työssä
  • Kykenee asettumaan alaistensa asemaan ja pitää heidän puoliaan
  • Antaa rehellistä palautetta alaisten työssä suoriutumisesta
  • Viestii kokonaiskuvan ja saa näin työn tuntumaan merkitykselliseltä

Monet organisaatioiden haasteet johtuvat siitä, että ei kiinnitetä tarkkaan huomiota esimiesten kyvykkyyteen jokaisella organisaation tasolla. Motivaatio ja kokemus eivät riitä. Esimerkiksi vaikeus implementoida strategiaa on oire tästä rakenteellisesta ongelmasta.

Melkein kaikilla ihmisillä on kokemusta sekä huonoista, että hyvistä johtajista. On yleinen käsitys, että henkilökohtaisilla ominaisuuksilla ja persoonallisuudella on tärkeä rooli näiden erojen syntymisessä. Mikä muukaan erottaisi kyvykkäät johtajat muista, jos ei heidän kokemuksensa tai osaamisensa?

Ajattelu.

Perustavanlaatuinen tekijä menestyvien strategisten johtajien taustalla on heidän konseptuaalinen kykynsä vastata työtehtävien sisältämiä vaatimuksia. Stategisiksi johtajiksi ylenneet ihmiset omaavat yleensä menestykseen riittävät ihmissuhde- sekä tekniset taidot, joita he ovat demonstroineet aiemmin urallaan. Usein on kuitenkin arvoitus se, miten uusi strateginen johtaja kykenee ymmärtämään kompleksisuutta, laajuutta, epävarmuutta ja muutosta, kun päätöksiä tehdään strategisella tasolla.

Kompetenssipohjaiset koulutusohjelmat vaikuttavat tuskin mitenkään johtajien kyvykkyyteen. Esitettävä tieto yleensä mukautuu johtajien jo olemassa oleviin käsityksiin. Jos osallistujat eivät kykene tähän, jää materiaali niin pieneksi osaksi osallistujien kokemusmaailmaa, ettei sillä ole mitään vaikutusta heidän ajatteluunsa. Ihmiset nappaavat kurssista aina sen tiedon, joka sopii heidän nykyisiin käsityksiinsä; loput menevät toisesta korvasta sisään ja toisesta ulos.

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat