Talent management osa 3 – Henkilöstöarkkitehtuuri

Yrityksen näkökulmasta talent on yksilön kykyä käyttää harkintaansa kompleksisten liiketoiminnan ongelmien ratkaisussa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Prahalad & Hamelin (1990) mukaan työntekijöiden kompetenssi on paljon enemmän kuin yksittäinen ammatillinen taito, vaan koko liiketoimintaan kytkeytyvä kyky toteuttaa liiketoiminnan tehtävää. Henkilöstöpääomalla ei ole ekonomista arvoa, jos sitä ei valjasteta organisaation strategisen tahtotilan implementointiin (Becker&Huselid, 2006). Kuitenkin yleisesti ottaen linkki johtajuuden kehittämisen ja yritysten strategian välillä on jäänyt heikoksi (Karaevli & Hall, 2003).

Collings ja Mellahi (2009) painottavat että talent managementin alkupiste on avainroolien tunnistaminen, eivät lahjakkaat yksilöt sinänsä.  Ihmisryhmät organisoivat luonnostaan itsensä kompleksisiksi systeemeiksi ratkaistakseen ongelmia (Heifetz, 1998). Talent managementissa pyritään tietoisesti kiinnittämään huomiota tapaan, jolla tämä sosiaalinen arkkitehtuuri organisaatiossa rakentuu, ja miten tämä voi edistää organisaation ketteryyttä. Tämä pitää sisällään sen, että organisaation rooleja erilaistetaan suhteessa niiden strategiseen merkitykseen (Becker & Huselid, 2006). Toisin sanoen eri työntekijäryhmät kontribuoivat eri tavalla yrityksen tuloksellisuuteen (Lepak & Snell, 1999, 2002; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997).

Työroolien vaatimukset määritetään usein suhteessa panostuksiin (engl. input), kuten osaamiseen, työolosuhteisiin ja vaivannäköön (Huselid et al., 2005). Ollakseen liiketoiminta ja strategialähtöistä talent managementin tulee määritellä työroolit suhteessa tuotoksiin (output): Mikä niiden tavoitteiden laajuus ja kompleksisuus, joista työntekijän on otettava roolissa vastuuta, ja jonka suhteen hänen on käytettävä harkintaansa? Huomaa, että en hypännyt heti kysymään, mitä osaamista organisaatiossa tarvitaan. Työroolin perusluonne ei määrity vaadittavasta osaamisesta, vaan siitä, miten kompleksisista (tai heikosti strukturoiduista) tavoitteista kullekin työntekijälle annetaan vastuu. Työn/tavoitteiden rakenne asettaa vaatimuksia talenttia kohtaan; työn/tavoitteiden sisältö asettaa vaatimuksia osaamista kohtaan. Esimerkiksi organisaation IT-päällikön tehtävässä toimimisen talent-vaatimus on todennäköisesti sama kuin HR-päällikön – henkilöt tarvitsevat kuitenkin tehtävän hoitamiseen erilaista osaamista.

Organisaation toiminnan eri perspektiivit

Näen, että talent management on lääke lyhytjänteiseen ja kapeakatseiseen johtamiseen (metataidot, joista osassa 2 puhuin), ei varsinaisesti puuttuvaan osaamiseen (kts.Guthridge et al., 2008). Johtajan tehtävässään tuoma lisäarvo ja häneltä vaadittava kyvykkyys liittyy ensisijaisesti sen merkitysperspektiivin laajuuteen ja kompleksisuuteen, josta käsin hän ymmärtää organisaation tavoitteita ja kykenee muotoilemaan niistä alaistensa toimintaa ohjaavia periaatteita ja osatavoitteita. Tämä kyvykkyys riippuu paljon siitä, millä aikajänteellä johtaja jäsentää työnsä tavoitteet; mitä kauempana tavoite on, sitä enemmän epävarmuustekijöitä ja muuttujia sitä kohti edetessä on otettava huomioon (Jaques, 1998).

Organisaatio strategian toteutumista voidaan tarkastella toistensa päälle kerrostuneina näkökulmina. Yksinkertainen tapa ymmärtää tämä, on kuvitella, että olet lentokoneessa ja tarkastelet omaa työtäsi ja organisaation toimintaa eri lentokorkeuksista (Allen, 2009).

  • 20 000 metriä. Koko organisaation/konsernin perustarkoitus (10+ vuotta).
  • 15 000 metriä. Organisaation pitkän aikavälin strategiat (5+ vuotta), joita eri tulosyksiköt toteuttavat.
  • 10 000 metriä. Keskipitkän aikavälin strategiat (3-5 vuotta), joita eri tulosyksiköt toteuttavat.
  • 5 000 metriä. Määrätyn tehtäväalueen tai funktion (HR, IT, tuotanto) muodostaman systeemin kokonaisvaltainen kehittäminen ja ylläpito.
  • 3 000 metriä. Kullekin vastuualueelle asettuvien ajankohtaisten projektien toteuttaminen ja suunnittelu (esim. uuden henkilön rekrytointi, markkinointikampanjan toteutus).
  • Maan tasalla. Yksittäiset konkreettiset tehtävät ja ajankohtaiset askareet (tuotteiden ja palveluiden tuotanto).

Tässä esitetty perspektiivijako on suhteellisen mielivaltainen ja oikeassa elämässä näkökulmat sekoittuvat toisiinsa. Samalla tavalla kuin korkeus on vuorikiipeilijälle tärkeä suure, auttaa tämä kehikko ymmärtämään työn sisältämien velvoitteiden ja tehtävien muuttuvaa luonnetta ylöspäin kiivettäessä. Mitä ylemmäs noustaan, sitä kompleksisempana organisaation eri toimintojen väliset yhteydet näyttäytyvät. Korkealla olevia tavoitteita ei ole pureskeltu valmiiksi konkreettisiksi toimenpiteiksi. Tämän vuoksi johtajien on käytettävä niihin päästäkseen enemmän harkintaansa, ja delegoitava osakokonaisuuksia alempien merkitysperspektiivien tavoitteiksi ja projekteiksi.

On tyypillistä, että organisaatiossa ei ole määritelty sitä, miten eri perspektiiveille asettuvat tavoitteet ovat yhteydessä toisiinsa ja tukevat toisiaan. Johtajan ylemmän perspektiivin tavoitteiden toteutuminen riippuu aina alemman perspektiivin tavoitteiden toteutumisesta; vastaavasti alemman perspektiivin toiminnan täytyy olla sidoksissa ylempään perspektiiviin. Esimerkiksi 5 000 metrin tavoitteista vastuuta kantaakseen henkilön on ymmärrettävä mikä yksikön strategian implikaatiot ovat käytännön toimintaa jäsentävien järjestelmien ja käytänteiden kannalta, ja miten näitä tarvitsee mahdollisesti kehittää. Tämän ymmärryksen pohjalta hän voi esimerkiksi jäsentää tavoitteet ja raamit kehittämisprojektille, jonka käytännön toteuttamisesta hän antaa vastuun alaiselleen, joka kokee 3 000 metrin perspektiivin itselleen luontaisemmaksi tavaksi nähdä se, mitä organisaatiossa täytyy tehdä. Molemmat perspektiivit tarvitsevat toisiaan, eikä kumpikaan ole toista parempi, tai heidän tekemänsä työ toista tärkeämpää organisaation kannalta. Kuitenkin ne asettavat erilaiset piilotetut mentaaliset vaatimukset työntekijöiden talentille.

Pidän edellisestä näkemyksestä, koska se vie huomion tavoitteisiin, joiden eteen ihmiset työskentelevät, ja miten vastuut tästä tekemisestä jakautuvat eri ihmisten välillä. Monia talent management projekteja vaivaa epäselvyys siitä, mistä siinä on kyse, ja se tuntuu taas yhdeltä HR-projektilta lisää. Talent managementin olisi sitouduttava paremmin konkreettiseen toimintaan ja tavoitteisiin ihmisten työssä. Kun sanotaan, että henkilöllä on talenttia, tällä viitataan niiden tavoitteitteiden laajuuteen, joiden eteenpäin viemisestä hänelle voidaan antaa itsenäinen vastuu. Jos jonkun tavoitteen suhteen ei tapahdu etenemistä, ja henkilö ei kykene johtajaa tyydyttävällä tavalla selittämään, mistä tämä johtuu, voi olla, että hän on väärässä työroolissa. Esimiehenhän on voitava luottaa, että työntekijä tekee hänelle delegoidut tehtävät. Työntekijällä on tietenkin velvollisuus sanoa, jos työvälineiden tai muiden kontekstuaalisten seikkojen vuoksi, joihin esimies ehkä voi vaikuttaa, tämä ei ole mahdollista.

Aiheeseen liittyviä artikkeleita:

Lähteet

Allen, D. (2008). Kerralla valmista. Keuruu: Otava

Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). “Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 32, 898–925.

Collings, D.G., Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19 (2009) 304–313

Guthridge, M., Komm, A.B. & Lawson, E. (2008). Making talent a strategic priority. The McKinsey Quatrterly 2008 Number 1.

Huselid, M. A., Beatty, R. W., & Becker, B. E. (2005). ‘A players’ or ‘A positions’? The strategic logic of workforce management”, Harvard Business Review, December, 110–117

Karaevli, A., & Hall, D.T. (2003) Growing leaders for turbulent times: Is succession planning up to the challenge? Organizational Dynamics, 32(1), 62-79.

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, 31–48.

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations. Journal of Management, 28, 517–543.

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.

Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L.W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40, 1089–1121

Haluatko pysyä ajantasalla tekemisistämme?

Jos tykkäsit tästä tekstistä, kannattaa tilata uutiskirjeemme. Saat tietoa uusista näkökulmista ja tapahtumista sivuillamme. 

Jätä kommentti

Blogi

Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.

Arkistot
Blogin kategoriat