Johtajat kohtaavat työssään kahdenlaisia ongelmia. Osa ongelmia on luonteeltaan teknisiä tai rutiiniluonteisia, jolloin ongelma, tavoite ja ratkaisu ovat joko ennestään tunnettuja tai määritettävissä yksiselitteisesti. On myös ongelmia, jotka sisältävät ristiriitoja ja epävarmuutta, ja jonka kaltaisia
Jokaisen henkilöstöjohtajan, konsultin tai valmentajan graalin malja on löytää tutkimustuloksia ja evidenssiä siitä, että asian X kehittäminen vaikuttaa yrityksen tuloksentekokyvyn parantumiseen. Varsinkin pehmeiden ihmisjohtamistaitojen tärkeyden ilmaisu numeroihmisten kielellä on ainainen haaste. Saatat ajatella: Sitten kun
Edellisessä artikkelissa esitin, että kompetenssien johtamisen tavat, jotka soveltuvat asiantuntija- ja päällikkö tason tehtävien kehittämisen kehystämiseen, eivät palvele tai kykene tunnistamaan ylimmän johdon kehitystarpeita. Oheisessa kuvassa hahmotetaan sitä, miten kompetenssien painopiste muuttuu henkilön päätöksentekovastuiden muuttuessa
Mieltäni on pitemmän aikaa vaivannut se, miten vähän yrityksissä reflektoidaan kompetenssimallien käyttöä. En oikein ole osannut muotoilla tätä tunnetta, mutta yritän tässä artikkelissa. Kompetenssimallit ovat organisaatioissa todella suosittuja; niiden käyttö on lähes itsestäänselvää. Historiassa ”kompetenssibuumi”
Esitin edellisessä artikkelissa, että työtehtävien kompleksisuudessa on eroja riippuen siitä, miten selkeästi/hienojakoisesti tavoite ja toimintatavat sinne pääsemiseksi on rajattu. Tämä asettaa myös piilotettuja mentaalisia vaatimuksia työntekijöitä kohtaan. Työntekijöiden täyden potentiaalin hyödyntäminen edellyttää, että organisaatio tietää
Yrityksen näkökulmasta talent on yksilön kykyä käyttää harkintaansa kompleksisten liiketoiminnan ongelmien ratkaisussa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Prahalad & Hamelin (1990) mukaan työntekijöiden kompetenssi on paljon enemmän kuin yksittäinen ammatillinen taito, vaan koko liiketoimintaan kytkeytyvä kyky toteuttaa
Tässä talent management -artikkelisarjan osassa lähestyn talentin käsitettä liiketoiminnan tarpeiden näkökulmasta. Viime vuosisadan lopulle asti yritykset toimivat suhteellisen ennustettavassa toimintaympäristössä. Tämä tarkoitti sitä, että päämäärä ja tapa jolla sinne päästään olivat suuressa osassa työtehtäviä tunnettuja
Persoonallisuuspiirteet eivät ohjaa ihmisten uravalintoja” -artikkelissani viittaama tutkimustulos oli minulle hyvä muistutus siitä, että mielemme voi olla niin haltioissaan psykologisista teorioista ja malleista, ettemme edes halua ottaa vastaan ristiriitaista tietoa. Kietoutuneisuus omiin teoreettisiin preferensseihimme voi
Kirjoitin aiemmin työn mentaalisen kompleksisuuden tasoista, jonka implikaatioihin henkilöstöhallinnon kannalta nyt pureudun. Voidaan ajatella, että HR:tehtävissä on neljä eri vaativuusluokkaa. HR-kompetenssi tasolla I: HR-assistentti Henkilö tukee HR-osastoa tuottamalla määriteltyjä raportteja ja materiaaleja. Hän tekee organisaatiolle
Gallup haastatteli 80,000 johtajaa valtavassa tutkimuksessaan (Buckingham & Coffman (1999). First, Break All the Rules). Huomasimme, että esimies – ei palkkaus, edut, tai karismaattinen ylin johto – oli kriittinen tekijä vahvan työpaikan rakentamisessa. Esimies on
Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.
© 2024 Metataito Klinikka Oy
