Tuotantotalouden koulutustaustani on auttanut minua tarkastelemaan soveltuvuusarvioinnissa määritettäviä tehtäväkriteereitä organisaation rooliarkkitehtuurin näkökulmasta. Tämä on siis tärkein asia, jonka olen johtamisesta ja organisaatioista koskaan oppinut on ehdottomasti ollut Elliott Jaques teoria organisaation hierarkisista vastuullisuuden tasoista (engl.
Olin kuuntelemassa Tuomas Routon esitystä Suomen parhaana työpaikkana tunnetun Reaktor Oy:n menestystekijöistä. Käsittelen seuraavassa joitakin Reaktorin johtamisperiaatteita. Kaikki työ on HR työtä. Vaikka Reaktorissa työskentelee tällä hetkellä yli 120 henkilöä, ei HR:ää ole erotettu erilliseksi funktioksi.
Viikko sitten kirjoitin esimiestyöhön liittyvästä vaikeasta tilanteesta, kun alainen ei pärjää tehtävässään. Nyt käsittelemme päinvastaista tilannetta: Kun työntekijä on liian kyvykäs tehtäväänsä. Tunnistatko ketään organisaatiossasi, johon oheinen lista täsmää? Vai kuvaavatko nämä omaa itseäsi ja
Esimiesten on voitava luottaa alaistensa harkintaan ja kykyyn tehdä työtään. Jos esimiehenä näet alaisessasi seuraavan tyyppistä käyttäytymistä, kannattaa harkita, onko hän oikeassa työroolissa:
* Ei aloita tehtäviään ajoissa
* Tarvitsee liian seikkaperäisiä ohjeita ja jatkuvaa tukea
* Ei yhdistä pisteitä toisiinsa kuten kollegat
* Tukeutuu kollegoihin saadakseen työn tehtyä
* Ei ota huomioon kaikkea mitä odotat häneltä
* Ei ymmärrä mitä haluat häneltä
* Keskittyy jatkuvasti epärelevantteihin yksityiskohtiin
* Ei kehity koulutuksella
Luovuus ja innovatiivisuus ymmärretään usein (harvojen) ihmisten ominaisuuksiksi. Oman ajatteluni lähtökohta on kuitenkin, että jokainen ihminen on innovatiivinen käyttäessään omia aivojaan ja harkintaa työssään. Tämä erottaa ihmistyön koneen tekemästä työstä – koneet eivät innovoi. Työntekijöiden
Viime vuosina on mielestäni alettu ymmärtää, että johtamistaitoja ei voida kouluttaa. Seminaari-innostuksen puoliintumisaika ei yksinkertaisesti ole kovin pitkä. Tämän hetkinen trendi on lisätä henkilökohtaisen coachingin osuutta johtajuuden kehittämisessä.
Olen aiemmin kirjoittanut siitä, että osa johtajana kasvun prosessia on tulla tietoiseksi omista sekä kulttuurin alla olevista olettamuksistasi sekä itsepetoksen mahdollisuudesta. Kutsukaamme tällaista perinteisestä johtamisesta irtiottoa tekevän henkilön mielen toimintalogiikkaa Uudelleemäärittäjäksi. Uudelleenmäärittäjät kehittävät kykyään tunnistaa
Muutosjohtaminen on jo hyvän aikaa pinnalla ollut käsite. Lähes jokaisen ajan hermolla oleva konsultin palveluihin kuuluu muutosjohtajuuskoulutusta. Perinteisesti johtajien osaaminen muutosjohtamisessa ymmärretään hänen omaksumiensa työkalujen, prossien ja malleihin valossa. Mutta onko hyvä muutosjohtaminen oikeasti lähtöisin
Maailma, jonka nykypäivän johtajat kohtaavat, on kasvanut kompleksisuudessaan. Johtajien mieli voi kuitenkin olla tottunut niihin olettamuksiin ja ajattelutapoihin, jotka auttoivat heitä menestymään aikaisemmin. Yleinen käsitys on, että pärjätäkseen tulevaisuudessa riittää, että vain kehittää uudenlaisia johtamistaitoja ilman, että itse muuttuu sen kummemmin ihmisenä.
Olet varmasti tietoinen siitä, kuinka globaali talous jatkuvasti pommittaa organisaatioita muutoksella ja kompleksisuudella. Tulevaisuuden uhkista ja mahdollisuuksista on tullut yhä vaikeammin ennustettavia. Elämme myös enenevässä määrin toisistamme riippuvassa maailmassa, jossa kumppanuudet sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden,
Ajatuksia metataidoista ja aikuisiän kehityspsykologian soveltamisesta työelämään.
© 2024 Metataito Klinikka Oy
